项目甲方的组织机构与我国投资管理体制关系极为密切。由于新中国成立后的大部分时间里实行的是计划投资管理体制，国家是建设项目唯一的投资主体，是项目业主，因此对基础设施和基础工业项目，大都以项目的主管部门为主体，组建多种形式的工程指挥部，负责工程实施。对一般工业投资项目则由企业采用自组织方式管理，或能力不足时采用交钥匙方式。随着管理体制的深化改革，工程监理代理制被引入到项目的实施管理中。下面对几种项目甲方组织机构进行介绍。
1.指挥部制
我国存在以下3种形式的指挥部。
(1)现场指挥部
1960年，由原国家计委党组发出通知，对重大工程项目成立“基本建设指挥部”，这是当时压缩基本建设规模、加强中央统一计划领导的产物。
工程指挥部是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行等有关部门的代表组成，实行党委领导下的首长负责制。指挥部统一指挥设计、施工、物资供应、地方支援等工作，它类似于军事组织，是一种临时组织。
这种组织形式的优点是：指挥部权力很大，可以用行政手段把建设系统与建设的环境系统联系在一起，可在一定程度上改变环境，以适应工程建设的需要。因此，这种组织形式有利于工程建设的顺利实施。它的缺点是：指挥部不是依靠合理协调有关各方的经济利益和责权利关系，而是依靠行政手段结合在一起，因此参加指挥部的各方失去了独立性，分工协作是低效率的，系统动作也是低效率的。总指挥部下设的各分指挥部之间的横向联系也很困难，工程实施协调难度大。
(2)常设工程指挥部——重点工程指挥部
20世纪70年代及十一届三中全会以后，在一些大型基础设施和基础工业工程项目建设中采用了一种常设的项目管理机构。作为政府的派出机构，拥有代表政府管理项目的一切权力，负责对大型重点工程项目实施统筹管理、协调控制。
这种指挥部权力集中，常设指挥部职能专一，机构健全，人员稳定，但不是经济实体，在管理体制上采用行政手段，依靠政府的权力管理项目。从职责上看，它只对项目的按期竣工和工程质量负责，不承担项目的经济责任。
(3)工程联合指挥部
十一届三中全会之后，项目建设中实施招投标制度和合同制度，在建筑行业引入了竞争机制。但由于合同法和经济司法机构不健全，以至在履约中出现的矛盾没有强有力的仲裁机构解决。在这种形势下，仍然需要依靠行政手段以命令形式或行政协调方式来解决各种矛盾，于是出现了一种经济手段和行政手段相结合的项目管理组织形式——工程联合指挥部。
工程联合指挥部由项目有关各方的代表组成，它不是一个经济实体，指挥部与政府主管部门和建设单位之间实行预算包干办法。
这种组织形式的主要缺点是：它不是经济实体，无法独立承担经济责任；组织结构松散，各分系统联系薄弱，政出多门，行政干预多；各方权责不统一，甲方权小责大。
2.建设单位自组织方式
建设单位自组织方式是针对中小型项目、工程内容不太复杂时，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及其下设的计划科、预算科、设备科、材料科、工程科等组织项目实施。这些部门实际上负责组织协调运筹工作，工程勘察设计、施工均采取发包、招标办法，有时还聘请监理机构协助工程监督、监理。这是大多数工业企业对中小型项目实行的项目管理办法。
3.交钥匙管理方式
这种方式是由建设单位提出项目的使用要求，把项目管理工作一揽子包出去，即将勘察设计、设备选购、工程施工、试生产验收等全部工作委托给一家大承包公司去做，工程竣工后接过钥匙即可启用，这种管理方式也叫“全过程承包”。
承担这种任务的承包商可以是一体化的设计施工公司，也可以由设计、器材供应、设备制造厂及咨询机构等组成“联合体”。
4.工程建设监理制
工程建设监理制是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对项目实施管理，对承包商进行监督。这时建设单位不直接管理项目，而是委托企业外部的专门从事项目管理的经济实体——监理机构来全权代表业主对项目进行管理、监督、协调、控制。在这种方式下，项目的拥有权与管理权相分离，业主只需对项目目标提出要求，并负责最后工程的验收。
工程建设监理制是国际上通行的工程管理方式，在国际上把监理单位称为“工程师单位”。监理单位具有工程项目管理的专门知识，拥有经验丰富的人才，属于智力密集型的项目管理经济实体。这种经济实体是独立于业主和承包商的第三方法人，它具有工程技术监理和项目管理的双重职能。
4.2.2项目乙方组织机构的常见类型
项目乙方是承担项目的实施并为业主服务的经济实体。为完成承包合同所规定的施工任务，实施项目管理，施工单位必须组建自己的组织机构，制定必要的规章制度，划分并明确各层次、部门、岗位的职责和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过其规范化的活动和信息流通实现组织目标。
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体。归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理角度来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员主要是来自于企业本身，项目管理组织解体后，其人员仍回到原企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业内部人才市场的。项目的组织机构与企业的组织机构有关，不能离开企业的组织而空泛地去谈项目的组织机构。因此，要谈项目的组织机构，首先要了解我国目前施工企业一般的组织机构形式。
现阶段，我国的施工企业一般采用直线职能式的组织形式。其组织特点是：公司负责人一方面通过职能部门对公司承揽的工程项目实行横向领导，另一方面又通过职能部门实行纵向(直线)领导。图41是我国目前许多施工企业采用的组织形式。
1.乙方项目管理组织机构的类型
常见的乙方项目管理组织机构有以下几种。
1)混合工作队式
混合工作队在国外称为特别工作组，其机构如图42所示。
(1)特点
①企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。
②项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。
③项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。
(2)适应范围
这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目及需多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
(3)优点
①项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合、协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
②各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
③项目经理权力集中，干扰少，故决策及时，指挥灵便。
(4)缺点
①各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。
②人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
③职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺且同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。
2)部门控制式
部门控制式组织机构如图43所示。
(1)特点
这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。
(2)适用范围
这种形式的项目组织机构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的工程项目。
(3)优点
①人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
②从接受任务到组织运转启动时间较短。
③职责明确，职能专一，关系简单。
④项目经理无需专门训练便容易进入状态。
(4)缺点
①不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行项目管理的工程正是大型项目。
②不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。
③不利于精简机构。
3)矩阵式
矩阵式管理组织结构形式呈矩阵状，管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。图44是矩阵式项目组织结构示意图。
(1)特点
①把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
②专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
③矩阵中的每个成员或部门都接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，以免人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，从而大大提高人才利用率。
④项目经理对到本项目经理部来的成员有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换。
⑤项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合能力，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
(2)适用范围
①适用于同时承担多个需要进行项目管理的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵式组织可充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
②适用于大型、复杂的工程项目。因为大型、复杂的工程项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段对不同人员有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因为人员固定而难以调配，人员使用固定化，所以也不能满足多个项目管理的人才需要。
(3)优点
①它兼有部门控制式和混合工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，取得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
②能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止了人才短缺，项目组织因此而具有弹性和应变力。
③有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
(4)缺点
①由于人员来自各职能部门，且仍受各职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
②管理人员如果身兼多职地管理多个项目，往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免会顾此失彼。
③双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、甚至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题发生，必须加强经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应该干的工作。
④矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权、疏通渠道、理顺关系。由于矩阵式组织较为复杂，结合部多，容易造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻、失真。这就要求在协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分，有意见分歧且难以统一时，企业领导要出面及时协调。
4)事业部式
事业部式项目管理组织在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。图45是事业部式项目组织机构示意图。
(1)特点
①企业成立事业部，事业部对企业内来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部具有相对独立的自主权，有相对独立的利益、相对独立的市场，这三者构成事业部的基本要素。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式是一种很受欢迎的选择。它既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
②在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下面设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
(2)适用范围
事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在这些情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应予以撤销。
(3)优点
事业部式项目组织机构有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
(4)缺点