书城传记巨人神话:史玉柱
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第16章 制度永远要一视同仁

在商业江湖中浸泡久了,史玉柱对人性有了更为深刻的把握。

中国人合作精神本来就很差,一旦有了股份,就有了和你斗的资本。早期公司有了点钱就开始出现矛盾,以至于史玉柱当众摔电脑说:“我从此再不搞股份制了。”后来,公司上下全由史玉柱一个人说了算,再也没有内斗了。

按他的说法,他给团队开出的薪酬要好过拥有股份。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事,而像史玉柱这么强烈的反应却很少见。也许正是这种义无反顾的魄力,才使得巨人从一开始就有了一个凝聚力很强的内核。

我从此再不搞股份制了

众所周知,作为员工激励最有效的方式就是股权激励。可是,后来的史玉柱是坚决反对搞股份制的,为什么呢?原来史玉柱曾经在这方面有过惨痛的教训。

最初的创业阶段,史玉柱经过朋友介绍招聘了三个员工,加上史玉柱,一共四个人。后来公司赢利了,账上已经有100万元,其中一名员工说:“我们每个人都应该有股份,大家应该将赚到钱的分掉。”

那时候,市场经济刚刚开始,大家对真正的股份制也不是特别清楚,光知道股份有用,好像参与者人人应当持有股份。当时史玉柱不同意,主张继续打广告。他对员工说:“股份的事情可以商量,但每人25%不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的,启动资金也是他个人出的,他至少应该控股,然后再分。史玉柱提出的分配方案是:他们三人可拥有10%~15%的股份。

但是这个方案提出来,两个男员工都觉得占得少,不同意。剩下的一个女孩不想参与,她又是管财务的,所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵,史玉柱也很生气,当场就把一台IBM的286电脑给摔了。结果这两个人后来看到公司有几台电脑和打印机,当时的价格差不多也要几万元钱,就抱走了,再也找不到人。

“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后,史玉柱把这一原则贯彻到底,无论以后是在巨人还是后来在征途。

“中国人的合作精神本来就很差,一旦有了股份,就有了和你斗的资本,这个结构就是不稳定的。”史玉柱如是说。

那么,如何解决激励员工的问题呢?

一直以来,史玉柱都是采取一种方法来解决这个问题,那就是给高管层很高的薪水和奖金,甚至给比他们应该得到的股份分红还要多的钱。公司越做越大之后,“下面的公司可以考虑替我控股,但母公司一定得归我个人所有”。比如后来做的征途网络,征途网络里面一二十个员工都有股份,但是巨人投资却是史玉柱一个人的。

“我认为这个模式是正确的,从此以后,我的公司就再没发生过内斗。”

制度不可或缺

当年,脑黄金红火的时候,销售额达到5.6亿元,但烂账有3亿多,由此导致巨人大厦的资金链危机。残酷的现实,使得史玉柱切身体会到商业必须时时刻刻保持危机意识,必须让企业保持安全充沛的现金流。而且最重要的是,要把制度建立在对人的不信任基础上,因为人性的飘忽不定和贪婪无处不在。

所以,在脑白金起步时,史玉柱果断地切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先付款后提货,而且营销推广团队与现金流动分为两条线。经销商由营销团队去发展和巩固,但是货款一律由经销商直接跟总部财务接洽。推广团队可以最大限度地接触最终消费者,但是现金和货物由经销商经手。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易,不愿意跟他的团队立章程。任何章程都有漏洞,要想去除烦恼,只有切断烦恼的来源。

制度要能激励员工

当初史玉柱进军网络游戏时的研发团队是从陈天桥的盛大挖来的。那么,这帮和盛大产生了分歧最后选择离开的团队,来到征途公司之后,史玉柱又是如何用魅力征服他们的?

和所有现今活跃在中国网络游戏市场的网络游戏研发人员一样,这个由20人组成的研发团队本身就是游戏玩家,年龄较小,当然也年轻气盛,又不能完全按照常规公司的管理规则办事。

而这时史玉柱作为一个“骨灰级”玩家的优势在管理这帮“小孩”时体现了出来:他亲自了解每个研发成员的情况,根据他们不同的特点分派不同的工作。

待遇方面,在运营脑白金时史玉柱的做法是:重点技术人员不受公司级别制度限制,只要技术能力强,就不怕付出高额报酬。这点被直接照搬到了征途公司。史玉柱要让这些研发人员感到:征途公司给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。在《征途》游戏开发过程中,史玉柱出手颇为大方,给整个研发团队开出了很高的工资。

尽管待遇优厚,但是,对于公司的管理制度,史玉柱的态度很鲜明:待遇可以很高,但是公司制度绝对要一视同仁,不能搞特殊化。这个研发团队同样如此,史玉柱并没有因为这是网络游戏领域稀缺的研发人员,就按照网络游戏行业的特殊性来对待他们。在他看来,征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定要求,这样研发团队才会有战斗力。

比如对于游戏开发进度的保密问题,史玉柱要求研发团队不能透露半点信息。为了保密,在研发过程中不能上网,不能打手机,不能与外界联系。

这样的雇佣关系不如说是朋友关系。正是在这样的环境下,史玉柱和研发团队逐渐融合。媒体评价说,他不仅仅是一个工作上的老板,更是团体成员拥有共同兴趣的朋友。每个研发人员都能在无形中感受到史玉柱作为一个商界领袖的魅力,从而产生对企业的热爱。

在征途公司,史玉柱不当总裁,只指挥大事。正因为如此,很多人认为史玉柱不善于管理,但是追随史玉柱十五年的征途公司的副总经理汤敏并不这样认为。她说,史玉柱是极其实在的,外表宽松,但流程非常严格。

征途公司的副总裁袁晖也说,史玉柱做公司,表面上看运营比较忙乱,但实际上计划性很强,并且善于总结,尊重客户需求,但又不完全跟着客户走,而是引导客户。

当然,这也许与史玉柱当年喜欢什么都管从而酿成大祸的教训不无关系。

对此,史玉柱的解释是:

我曾经是一个著名的失败者,我害怕失败,我经不住失败,所以只能把不失败的准备工作做好。

正是因为深刻地知道什么叫失败之后,史玉柱才从小时候的“史大胆”变成如今的“史小胆”。他不仅在产品质量、经营管理上追求完美主义,还希望打造完美的公司文化。