从某种意义上说，一个会用人的领导，可以使任何人都派上用场。他是一个出色的箍桶匠，能够扬每一位下属之长，避其所短，使他们形成合力，这样整个团队就是一个高效协作的团队。
前苏联曾研制出米格—25喷气式战斗机，此战机的许多零部件与当时的美国战机相比要落后，但因设计者考虑了整体性能，所以这一机型在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。这就是管理学上有名的“米格－25效应”，对于建设一个协调高效的团队很有启发意义。
在历史上，作为军事统帅的曹操在辨才用人方面，可以说高出孔明之上。他手下谋士云集，战将林立。每一次作战，不论守关还是夺寨，曹操一般能够做到择人任势，调度得当。这就非常有利于争取主动，夺得胜利。其中，张辽、李典、乐进三将军守合肥，就是曹操知人善任的典型一例。
建安二十五年（215），曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他们三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三人互不服气。在讨论破敌决策时，意见不一。此刻，形势异常紧张，合肥危在旦夕。就在这节骨眼上，曹操派遣护军薛悌从汉中送来一个木匣，里面是曹操对合肥的防御作战做的具体安排，指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
曹操做出这一安排，是基于他对三位将军的深刻了解。张辽，文职武职都担任过，有胆有识，能顾大局；乐进是名猛将，但脾气暴躁；李典，举止儒雅，不爱争功，但难以独当一面。如果让张辽、乐进一同出战，让李典守城的话，两员猛将可能会有争执，而李典恐怕也难当大任。所以曹操做出了让张、李出战、乐进守城的安排。
果然，在张辽的带动下，三人各负其责，协调一致，大破孙权。
知人善任，择人任势，是一门重要的组织指挥艺术。领导应深知下属做事为人、性格修养等各个方面的特长，这样才能根据不同的情况灵活地调兵遣将，正确地使用人才。糊涂的领导常会做出派“黑旋风”到水里同“浪里白条”交手的傻事来。这种“乔太守乱点鸳鸯谱”的做法，必然会导致调遣失度，做事失利。
在一个领导班子中，最好由各种不同知识结构、不同性格、对问题有不同思维方式的人物组成，以便于互相取长补短，异中求同，使决策更科学。那种“一色清”的指挥班子，以一人的意见为决定，一人提出方案，大家举手通过，不能进行各种意见的比较和补充，这样形成的决策就容易失误。
改革开放之初，因为中央有文件，要落实知识分子政策、尊重知识、尊重人才，于是，某些部门一哄而上，把原来的业务骨干提为所在单位的一把手、二把手。但是效果并不理想，当了“官”的业务骨干陷入日常工作的繁琐事务中，陷入了文山会海的包围中，陷入了各种迎来送往的应酬中，再没有时间，没有充沛的精力投入到业务中去，时间一长，眼看着原来的同行不断开拓提高，而自己的业务水平却远远落后，真是别有一番滋味在心头。
人才就是生产力。在你的团队里，有没有人才被闲置，或是被放错了位置？他们是不是正在生闷气，或是准备跳槽？这些问题值得用人者深思。