管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明察优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
有些事情确实需要装糊涂
对聪明的管理者来说，糊涂的实质不过就是认识到智慧也有它的局限；因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度。我们所不能驾驭的，不能强求的，就不要去勉强。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就无所不能了。
即便如此，人也不可时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则：
一是该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关大是大非，个人气节的时候不应该糊涂；在损己害人，误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，那么就无须锱铢必较、寸土必争、针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，给别人也给自己留一点余地。
二是装糊涂要像。装糊涂并不是一种伪善。管理者一定要明白，糊涂不是真愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习和刻苦的磨炼，尔后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。装糊涂并不是真的糊涂，而是在明察秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。
这种糊涂，是装出来的，是精心去追求，刻意达成的。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，那么难免露出形迹，仿佛居心叵测，别人望而生疑，避之唯恐不及。
二是好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，又有其不得已的成分。一个人纵使是天纵奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是通过不断加强学习以提高自己的认识水平，你就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑去处理问题。
为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。我们讲的糊涂并不是真的糊涂，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。
作为一名管理者，有时糊涂一点，宽容一些，你的亲和度就更强一些。这样，企业就不单有了凝聚力，战斗力，也有了生命力，从而形成一个有机协调、不断成长的整体。
要装糊涂而不要真糊涂
现实生活中很多事情是较不得真的，在这些事情上睁一只眼闭一只眼效果反而会更好些。管理工作中也会碰到这样的“糊涂事”，对此，不妨把心态放平和，“糊涂”地看待和处理它。
郑板桥的一句“难得糊涂”，使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝，既掌权、又用权，为此又怎能不“糊涂”？
一些管理者往往认为，如果事必躬亲，所有功劳将会归于自己。但是他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了是责任，光想成功而不想失败，未免有点过于天真。
将自己推在最前面，固然可以成功时独领风骚，可是失败时也要成为众矢之的。撇开个人得失不讲，这样对企业毫无好处。如果将权力下放给部下，自己退到第二线，对自己未必没有利。
如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份。即便不是领导有方，至少也是用人得当；如果部下失败了，自己还可以挽回局面，可以干预、调整甚至撤换人员，若能转败为胜，仍不失英明。当上级领导追查下来时，还可以起一种责任缓和层的作用，例如，可以说：“这事不是我亲自抓的，不太清楚”。“我调查一下，由我处理吧！”，如果再加上一句“这事我也要负责任”，那么还可以令下属感激涕零。
管理者应学会难得“糊涂”，在有些并非主要的问题上“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，就是人们常说的“大智若愚”。
不过，当一个“糊涂”管理者有三点要注意：
第一，所谓“糊涂”是“装糊涂。”
大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，不去了解情况，掌握信息。
第二，“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任
而是为了应变，掌握调整决策的主动权。
若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。
第三，可以将事情放手交给下属处理，不加干涉
但是在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。一个管理者若事事均要由自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。同时，他要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。同时他自己心里也要明白，有时下属承担责任是为自己作出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。
作为管理者一定要会糊涂，更要懂得怎样去运用糊涂艺术，才能成为一位不糊涂的“糊涂领导”。
利用模糊思维，巧妙回避问题
模糊，泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗，难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼在1955年曾指出：人脑是这样一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍，然而它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台人脑这样的电子计算机。管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗，不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使管理者所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使领导活动中许多模糊概念明朗化，模糊关系清晰化，使领导者在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，领导者应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，善于正确地处理日常碰到的复杂问题。
模糊思维方法最根本的特征是，在模糊条件下取大取小原则，即利取最大，害取最小。这是模糊思维方法的灵魂。
掌握模糊逻辑，在坚持原则的前提下，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理模糊事物。下面介绍几种运用模糊思维的艺术。
处理模糊性问题中的“粗”与“细”的艺术
对于重大决策、原则问题，管理者须细细调查研究，分清是非，决断处理，但对许多具有模糊性问题的处理，却是粗比细好。实际上对于众多情况下的模糊性问题，诸如各单位的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题，采取“宜粗不宜细”的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。
处理模糊性问题中的容忍与原谅的艺术
面对重大原则问题，领导必须旗帜鲜明严肃处理，对管理团队内部、上下级之间、员工之间，许多具有模糊性的问题，则以容忍、原谅态度去处理，才能达到管理目的。前面我们谈过“金无足赤，人无完人”，表示人处在“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态，皆有优点与缺点，这与模糊思维逻辑相一致，既然如此，管理者就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失。著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”
处理模糊问题中的拖延与沉默艺术
管理者处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明，但在处理某些模糊问题时，则可以采用拖延与沉默的艺术，能推则推。比如对“可做可不做的事”，“可开可不开的会”，“可发可不发的文件”，有意拖延，不会影响大局，反而会大大提高领导工作的效率，这就是拖延艺术。对“可管可不管的事”，对“可说可不说的话”，保持沉默，效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”
所以，在管理工作中，处理具有模糊性的工作或问题过程时，须把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”与“非”的方向。
思维艺术是管理艺术的内在功力，它的成功将带来管理活动的成功。
推功揽过也是一种“糊涂术。”
汉朝人张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的宝座，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极是，我的属下也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬属下某某点子好，某某办事利落。如此得到了手下人的爱戴。可见，张汤达到了用人的无上境界。
在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出，当仁不让，似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。殊不知，一个管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，只有下属成功了，才表明你这个管理者也成功了。请记住：“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”
管理者若只为私利，私自窃取下属的功劳，下属自然不会为你卖命效力。老子所谓：“长而不宰，为而不待，功成弗民。”这就是劝诫领导要能“容人，共享繁荣”。
然而，最难做到的是对下属让功，或公开表扬下属的才华功劳。管理者若有这样高的涵养，下属自会感恩图报。这是最高境界的管人方法。同样，当下属犯错，能挺身而出，承担责任，势必会得到下属的敬佩与爱戴。
作为管理者，你也可有如此造诣，只要做到：
首先，要开阔胸襟，不计小利。
当你的上司表扬你，不妨举荐几个立功之臣，一来可以在上司面前表现你胸怀大度；二来可以使上司明白你领导有方，培养人才效果颇佳；三来可以使下属对你无限崇拜。一箭三雕，如此划算的买卖，为何不做。
你举荐之后，或许你的下属会得到提升，或许会被加薪，这时不要感觉心里不平衡，要打开心胸，不必斤斤计较，更不可看别人加薪就眼红，因为如此获得的是对全体下属的激励，使之为你效力。
其次，要掌握分寸，推功揽过，而又维护自身形象。
推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠心的最好办法之一，也是在上司面前树立形象的捷径之一。聪明的管理者，不妨一试。
但是，过犹不及，若把功劳全部归于下属，使你这个管理者显得像个白痴，或承担所有过错，被上司看作毫无办事能力，那么你自己的乌纱帽就要丢了，你还如何去庇护别人呢？
切忌与员工抢功
管理者想向上邀功，想得到上一级的褒奖，这可以理解。但若是管理者把本属于员工的功劳揽为己有，再向上邀功，这样做就令人不齿了。
有的管理者每次做出什么成绩，在向上邀功的时候，他们都会把员工撇在一边，好像成绩都是他一个人做出来的，跟员工没有一点关系。结果造成和员工一起做出来的成绩，却让管理者一个人独占功劳——这样的结果，简直就是让下属愤怒，就好像本是属于自己的东西被人抢去了一样！然而，由于抢走自己东西的人正是顶头上司，作为员工，只能敢怒不敢言。从某种意义上说，管理者的这种行为，与强人所难无异，令人不齿！换句话讲，这样长期下去，管理者本人也会身败名裂，真正害了自己。
作为一个企业管理者，如果做出抢夺员工功劳的事情，绝对是令人无法容忍的，因为这等于抹杀了员工为此做出的全部努力，让他们付出的时间、精力和心血白流！一些强干的管理者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、做指挥。而有一些管理者却不相信员工的能力，已派给员工任务，自己却更加倍地在做。因此，他们对员工的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时部属要休假，就会表现出极端的不悦。诚然，像这种管理者他们对工作是相当卖力，而且负起全责，甚至，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现机会。但这种情形，难免会产生一个结果，那就是将部属的功劳占为己有。
某公司的物流组长王强，就是这样的一个人。这人很民主，常会听取员工的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”员工们听了这话会很高兴，踊跃地做各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为组长所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于组长一人。一年后，王强就完全被员工叛离了。他感到很迷惑，不了解员工叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
新人刚进入部门，王强就向他们提了一个要求：“我们物流组，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高物流组的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“物流组的功绩，最后都总归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”像这样，将自己部门内的工作，完全归功于自己，是作为一个管理者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表示由衷的感激，绝不可抹杀员工的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。
管理者不夺员工功劳，才有可能成功。对于管理者，不滥夺员工功劳，似乎很难办得到。“他的工作有成果，不是我从旁协助的吗？”“这项工作由计划到指派，都是我的主意。”认为下属的表现良好，全是自己的功劳。其实这是错误的，员工的表现突出，上司有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的就由员工自己去承担，这是最不得人心的上司。
一位高明的管理者，不但不争夺员工的功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给他们。这样会使每个员工都乐意全心全意替他工作。