在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
有了内部支持才能站稳脚跟
管理者不应总把自己置于居高临下、控制一切的地位。下属，尤其是众多的下属的全力支持，是你理顺管理工作的必要条件，对于一个初掌管理权的领导更是如此。比如一位新任总经理，如果公司的财务、业务、行政等部门，甚至连清洁员都不配合你的工作，恐怕就很难打开工作局面。在中国古代，正反两方面的很多例子都为我们提供了佐证。
东晋司马睿移镇建邺后，对于能否在江东站住脚，还没有十分把握。因为江东士族对这位东南最高军政长官十分冷淡。在相当长的一段时间里，居然没有一位名流拜会司马睿。
东吴灭亡后，江东士族的经济利益虽然没有受到多大打击，政治地位却一落千丈。西晋朝廷看不起他们，被任用的人士极少。有关于此，陆机的疏议讲得十分清楚：
“至于荆、扬二州，户各数十万，今扬州无郎，而荆州江南乃无一人为京城职者，诚非圣朝待四方之本心。”
即便个别人被征到中央为官，也百般受到猜忌，所以晋末战乱，便纷纷挂冠而归了。这绝不是说他们想就此归老林下，而是在窥度时机，准备东山再起，恢复昔日权势。绝大部分江东士族能为陈敏网罗，不少江东士族参与钱铒的叛乱，原因就在于此。
江东士族的态度使司马睿和王导焦虑万分，若得不到他们的支持，就极难站住脚。为此，王导和王敦决定在三月初三拥司马睿出巡，借以观察江东士族的动态，再决定下一步的行动。这一天，司马睿乘肩舆出游，北来名流摆出全部仪仗追随其后，故意从顾荣、纪瞻等宅第绕行，终于引来了他们的拜见。王导乘机献策：
“古之王者，莫不宾礼故老，存问风俗，虚己倾心，心招俊山钦。况天下丧乱，九州分裂，大业草创，急于得人者乎！顾荣、贺循，此士之望，未若引之以结人心。二子既至，则无不来矣。”
司马睿心领神会，请王导代表他拜会顾荣和贺循，请他们出来襄助。这是政治待遇，也是一个信号，它表明司马睿有意借重江东士族。顾、贺二人欣然应命。司马睿终于和江东士族搭上了线。在顾、贺的影响和推荐下，其他南士相继而至。司马睿任命顾荣为安东大将军府司马、纪瞻为军谘祭酒、周能为仓曹掾、贺循为吴国内史，这些都是司马睿幕府中重要的职位，有的则是江东腹心地区的地方长官。对于顾荣，司马睿更为器重，事无巨细，都找顾荣谋议。对于江东士族来说，这实在是东吴灭亡以后少有的光辉的时日。为了搞好与江东士族的关系，王导还学说吴语，提出与吴郡陆氏联姻的要求。不久，散骑常侍朱嵩和尚书郎顾球死，鉴于吴郡朱氏和顾氏都是江东名门望族，司马睿为再次表达他借重的心意，突破仪制，亲自为他们举哀，哭之甚恸。接二连三的举动，终于感动了江东士族，“由是吴会风靡，百姓归心焉。自此以后，渐相崇奉，君臣之礼始定”。司马睿被江东士族确认为自己利益的最高代表了。
要建立坚固的管理团队
一位领导想要成功，必须建立一个作为核心的忠诚工作班子，他们分担他对工作的考虑，提前向他提出警告，有敏锐的政治意识，并有能力使他少犯错误。
尼克松曾问艾森豪威尔，在工作人员中他最重视哪种品格。艾氏回答说：“无私。”毫无疑问，谁能将针对公务的责任感置于他们的私利之上，谁就是理想的工作人员，但是这种人很难找到，尼克松认为大多数人跳不出个人利益的小圈子，所以他选择工作人员的宗旨是，必须考虑三个条件——智力、思想品质和魄力，他要求他的下属既忠诚又有能力。在择用人员时他遵循的基本原则是，工作人员同自己的见解愈一致，便愈能为自己所重用。尤其是当国会为反对党所控制时，他需要一个精干、忠诚的白宫工作班子，来对付比前一代更为专横的国会和官僚机构的争执不休的议事日程和他们扩张权势的奢望。因此，不想成为国会和官僚部门的傀儡的尼克松把任命高级白宫官员看得比任命内阁成员更困难也更重要。
尼克松在原有竞选班子的基础上组建他的白宫新班底。在他设置的四个高级职务中，就有两个由其心腹担任，鲍勃·霍尔德曼任白宫办公厅主任，约翰·埃利希曼任总统国内事务助理。尼克松愿意用旧人的倾向特别明显，这与他重视强化总统行政大权直接有关。对追随自己多年的部下，他知根知底，可以委托他们以重任而毋需担心他们会越权或者滥用权力。另外，这些老部下为他登上总统宝座立下了汗马功劳，如以高官厚禄犒劳他们，将会增强他们对他的忠诚。尼克松最为倚重的内臣当属霍尔德曼，他们的关系在埃利希曼的笔下得到了形象的描述：他（霍尔德曼）深信尼克松有朝一日将成为这个国家的领导人。尽管后来他认识到自己所崇拜的政治偶像远非完美无缺，但他心甘情愿地运用自己的才智来补偿尼克松的缺陷。当尼克松优柔寡断、犹豫不决的时候，霍尔德曼就成了他的主心骨，为他雇佣和解雇人员，果断行事，要求工作人员沉得住气。当尼克松沉默寡言、深居简出的时候，霍尔德曼就说服他办些必要的抛头露面的事情。当尼克松感到精力不支的时候，霍尔德曼保护着他，使他免受一些不必要的干扰，以免伤神。他们两人相互依赖，难解难分，很难区分哪些是尼克松办的事，哪些是霍尔德曼办的事。
在筹组白宫班子时，尼克松不只是任人唯亲，他还毫不犹豫地选用曾反对过自己的有才华的人，他对基辛格的启用便是典型的为取其谋而用其人。听说尼克松要任命基辛格为国家安全事务助理，一些最忠诚的尼克松分子纷纷提出异议，因为基辛格在刚刚过去的大选中还以洛克菲勒派的身份严厉地批评尼克松，这种任命似乎不合情理。但尼克松不计前嫌坚持用基辛格，理由很简单，基辛格最适合做这个工作，而且他和自己在重要问题上意见相同。事实证明，把基辛格拉进白宫为自己出谋划策，是尼克松出奇制胜的一着。
基辛格接受尼克松的任命，无疑表明了以洛克菲勒为首的东部财团对当选总统的认可，尼克松新政府的基础因此而得到了扩大和巩固。同时，基辛格的哈佛教授身份是尼克松白宫班子的最好点缀。自约翰·肯尼迪以来，延请学者教授入白宫任职已蔚然成一股政治风气，尼克松的亲信、至交虽然都出自美国各大学，但因多年活跃于政界，已与学界无甚联系，所以在许多人眼中，他们不是标准的文人学士，更配不上“智囊”人物的称号，《纽约时报》公开讥讽尼克松是“庸人领着一帮碌碌之辈”。当然，尼克松重用基辛格不光是为了装点门面，更重要的是，他从一开始组织政府就打算由白宫指导对外政策，他希望找到一位高明的搭档来辅佐自己掌管外交大权。因此，他认为国家安全事务助理的人选很关键，如果选一个二流水平的助手，他会对其工作总是放心不下。尼克松向来持有这样的看法，即一个强有力的领袖的标志是他愿意挑选一批比他精明的人，他们会以他们的理想和各自的才智向他挑战并激励他，反过来他又影响他们的意见。使之适合自己战略上和政治上的见解和直觉。尼克松正是依照这一理想模式选择建立他与基辛格的合作关系的，他对基辛格有着强烈的直觉感，认为后者是国家安全事务助理的最佳人选。
由于尼克松执意要把内政外交大权转到白宫、进而集于他之手，所以组建白宫工作班子只是走完了第一步，接下来便是如何调控和发挥该班子的功能。
每个总统都得有一个自己的“S。O。B。”。尼克松牢记着艾森豪威尔的这一忠告。“S。O。B。”原意为狗娘养的，艾氏所言是指专门替总统干得罪人的事的人。尼克松在他的随从中找来找去，最后决定由霍尔德曼来充当这一角色。名义上，霍尔德曼负责大量的非实质性活动，类似一名打杂人员：实际上他是一个总助理，从邮件收发室到政治活动的一切事务都归他管。在他忠实地履行其职责的过程中，满足了尼克松的一种特殊需要，这就是如同媒介所描绘的，他在尼克松周围建筑了一堵“柏林墙”。通过霍尔德曼，尼克松得以挡住那群没完没了“非见总统不可”的政府官员，在尼克松的意识里，内阁官员都不可信用，不给他们抓到实权的最好办法是对他们避而不见，所以他要求这些人把问题写成书面的东西交上来，或是找能比总统更好地处理他们的问题的某些办公厅人员去进行交涉，于是霍尔德曼就专门负责对他们说“不行”，而且不是以委婉的口气。
其实，被尼克松启用的“S。O。B。”远不只霍尔德曼一人。尼克松的政治哲学是，有时为了一个伟大目标，可以使用令人不愉快的手段。正如自己所信奉的那样，他为了达到巩固权力的目的而不择手段。把政府官员挡出白宫、监视政敌、搞对手的情报，诸如此类的特殊需要又造就了更多的“S。O。B。”，霍尔德曼后来承认：“时至1971年，尼克松使用着三个下级——霍尔德曼，埃利希曼和科尔森，为的是在某些问题上，能够采取三种不同的对待方法。我扮演的角色是使用直截了当、当头一棒的战略。诡谲多端的埃利希曼作耍花招之用，科尔森则留着干那些见不得人的勾当。”
乍看起来，白宫班子的四位人物霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨权倾朝野，他们各自独当一面，与总统单线联系，对美国政策的制定和执行起着无法估量的影响，但实际上一切权力的终端都在尼克松处。尼克松分权给他的四位幕僚，目的有二：一是经他们之手把本该归属于内阁各部的权力收回到他这里；二是借此调动他们的积极性，发挥各系统的功能，保证白宫班子的正常运转，从而达到治理国家的目的。
团队精神是团队稳定的保证
如果管理者想塑造一个忠诚的团队，他们就必须为团队创造清楚的使命感。现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合而为一，团队的目标必须一致、定义明确才可能成功。
团队目标以组织为导向，现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有职员参与的情况下所订定的，而又被断然宣布，强加在他们身上，那么这个团队目标最好订得非常完美。团队目标最好能提供职员成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的唯一参考点。
有的雇员指出：
“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远只是差强人意。”
有的雇员指出：
“真正的转折点是我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一份子。管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见，没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当做公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常地卖命，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，使想把工作做好的希望破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”
对于许多下属职员来说，坚持订定工作议程和工作目标，却不提供必要领导以支援这些工作和目标的管理者，令他们感到挫折失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。那么，如何怎样培养团队精神呢？
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队精神都包含哪几方面内容呢？
·员工对团队的高度忠诚
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。
·团队成员相互尊重
这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
·团队充满活力
一个团队是否充满活力，我们可以从三方面看出来，这三个方面也是管理者要注意的地方。
主动精神。团队是否有创造性的想法？是否积极思考，寻求问题的解决方案？能否发现机会，敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？
热情。大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？
关系。团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？
那么，作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
·寻找团队积极的品质。在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员积极的品质，并且学习他。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
·对别人寄予希望。每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
·时常检查自己的缺点。你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时还可能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬，你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助。
·让别人喜欢你。你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
·保持足够的谦虚。团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样你才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你自己在团队中不断地进步。
员工的团结是塑造团队精神的前提
好的企业里人们的工作关系融洽，各部门分工明确，各司其责，企业职工对企业福利和业绩十分满意，并且愿意为之努力工作。但这样一个好的机制并不是每个公司都能够做到的，它需要公司老板、主管和每个员工的协作。
其一，老板的努力
作为一个公司的最高主管，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？
如此一来，最高主管就可以发掘出隐藏于公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司对它所订的目标是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说：“我们告诉公司的柜台员工：‘你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长，如果组长也不能解决，他就会往上报。’”这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让其去解决。这种方法颇为有效。他导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能得胜。
其二，员工的努力
作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，而专拣容易的工作会使自己没出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量要把周围的人团结好，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务人群的精神；不要害怕工作中的摩擦，因为矛盾是进步之母，是积极之肥料，否则不会使人很快成熟。
其三，老板与员工的共同努力
日本企业家，年仅52岁的江和浩正就是这样一个善于将员工团结起来的人才管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。
日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发中心连续调查了两个星期，发现该公司人气很旺。问其缘故，江和浩正说：“是因为我们给职工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为职工举行告别会和宴会等等，还组织职工外出旅行。我这样做，是想为职工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向职工提供大量相互交流、沟通的机会。”
在公司里职工人人努力工作。到夜晚10点、11点钟，仍有办公室亮着灯。在工作忙的月份，女职工们加班120小时不足为奇。而江和浩正本人每天基本上要工作12小时。
“怎么样，身体好吗？”他经常亲切地向职工问候。他每年要出席30多次职工的婚礼。过去他能报出全公司所有职工的名字，现在也能认出上千名职工，职工的小孩上小学，他送纪念品；职工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把公司看做是个大家庭。这也是职工们乐于加班工作的原因之一。
江和浩正说：“我的经营目标，就是要使职工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，安比开发的真正目的是什么呢？是使职工能有一个自己的‘基地’。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把职工和他们的家属安排到安比基地，让他们自己养活自己。”
让团队中的合作与独立相平衡
对工作类型和工作方式，每个人都有个人的需求和喜好，这些喜好可以是环境方面的、任务方面的，也可以是关系方面的。
医生大多建议人们与他人共同工作，但是也有些人更愿意独立工作，也许与他人很少或根本没有接触，会让他的工作更出色。
尽量让任务及完成任务的方式符合个人喜好，如果不能使某项工作符合部属的需求和需要，就要考虑把该部属换到其他类型的工作上。
部属与工作搭配得越好，业绩也就越好。
每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的部属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许部属按自己的喜好改变工作方式。
在设计或重新设计一项工作时，要考虑正在此岗位上工作的部属，应该充分利用该部属的长处，以最有效的方式分配公司的各种职责。
通过分配不同的任务给团队成员，能够大大提高生产力和部属的满意程度，他们对任务安排方式，尤其是安排给自己的任务越发满意，就越有可能留下来。
一个可由单人完成的工作，如果是由两人或多人合作来完成，可以带来更多的乐趣，而且完成得更迅速，更有效率，也更有效果。
工作环境应该在空间上、职责上和心理上有利于部属共同工作，如果不是，则应作适当的调整以利于团队工作模式。
如果不给部属提供足够的空间、设备和适当的布置（如独处的空间，可翻动的卡片，摆放纸张的桌子），就等于向部属表明：管理者并不希望他们相互协作。如果他们因缺乏交流而使得生产力下降，就应该仔细检查一下管理者是怎样鼓励或阻止部属共同工作的。
管理者通常都能够很好地协调和支持部属群体构建有利于生产力的一对一的关系，却不太擅长建设团队。
要让部属知道管理者喜欢他们一起工作，告诉他们管理者非常希望他们更多地与同事一起工作以提高解决问题的能力，并提供半固定的机会让部属交流、合作，并作出更好的业绩。
进取的部属是极富有价值性、积极性的资产。有时，他们不受约束的热情会导致不适当的行为，给进取的部属和公司造成麻烦。
所以就要建立合理的规范，使部属在其规定的范围内行事。
最好的方式就是放宽限制，可以有许多灵活性，给部属尽可能多的空间以发挥其能力。
有两种层次的“限制”似乎最有效。首先是部属在哪些领域可以不受约束地履行职责；其次是当超越规定的范围时，要求部属在继续进行之前获得管理层的许可。
部属确实很想知道对他们的限制。这更坚定了其对自己所享有的自由的信心，同时也希望了解到组织控制是存在的。
鼓励主动工作
主动精神可被定义为团队成员在被告知或被指定做什么事情之前主动地做事，它意味着主动去做什么而不是告诉什么才做什么。
多数管理者都喜欢看到自己的部属更具有主动精神，有些经理担心部属会做得过火，但多数人宁愿到时候再介入并规定一些限制也不事先制定一些规范。
优秀的部属希望采取主动，但他们经常受到经理或主管的束缚，而这些束缚部属的人却又希望部属采取主动，这是因为经理在自己未意识到的情况下，向下属传递了不许采取主动的信息。
在部属采取主动之前，一定要相信自己有职责，有权利，有责任去采取主动，缺少这些信念，就不会采取主动。所以，经理必需告诉每一团队成员他有采取主动的职责，并向其解释清楚这种职责。
如果部属采取某种主动，却招致经理的干预，其继续采取主动的可能性就会大大减少。对部属采取主动给予积极支持是非常关键的，要让他们知道经理希望他们对需要做的事情承担职责，并且很欣赏这种行为。
经理需要对部属在工作的哪些方面享有主动权给予明确的说明，如果权力的界限模糊，有些人就倾向于选择较为保险的方式，有些人则会超越自己的权限并有可能为自身或为工作带来一些麻烦。
让团队成员理解他们在何种情况下可采取主动而无需征得经理的同意，告诉他们如果因为需要在某些领域采取主动而来找经理商谈，经理会给他们某种特殊的权力使工作得以继续进行。
一个关键的问题是责任，太多的部属没有认识到自己有责任在工作中采取主动。作为管理者，此时可以直截了当地告诉部属，如果觉得有什么事情该做，他们有责任采取主动。
激发创造性，鼓励创新
优秀的团队成员在鼓励其创造性、鼓励其寻找新方式的环境中能够更好地成长，当这些人有在工作中进行创新的自由并得到支持时，就会更加愿意留在能够提供此种机会的公司里。
但有很多部属的观点是管理人员并不认为他们有创造性，应该尝试用新方法来做事情。那些希望在任何时间都要用同种方式来处理事情的管理人员并不赞同创新，把程序看得比结果更重要。虽然观念如此，但可以改变它。
让部属知道经理是鼓励新想法的，让那些处于一线的部属发表更多的建议。许多公司有积极进取的计划来为提出建议并得到实施的部属提供现金奖励、赞扬以及其他激励方式。积极地寻找更好的方法已成为企业文化的一部分。
建议计划至少应有一个反应制度以便让部属知道经理确实对听取建议感兴趣。提出的建议和管理人员的反应可以张贴在公告栏上，解释清楚为什么有些建议不能被接受，无法实行，这是非常重要的。没有这种反馈，部属会认为根本就没人在意他们的建议。
只要有可能，就允许并支持部属去尝试他的新想法，可以是正式的，并做好计划和预算，也可以是非正式的，只是传达给部属允许他去尝试的信息。
尝试新设想总有失败的风险，尽量允许尝试新事物的部属有失败的可能。当然，部属也不希望失败，但得到支持时，会主动、大胆地尝试新事物。
如果管理者不清楚自己的部属是否认为自己鼓励他们进行新方法的尝试，可以问问部属，然后根据了解到的信息，进行适当的沟通以传递或加强这种观点。