对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此指导管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
目标管理是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向，在实现之前，它只是一盏可望而不可及的明灯。但是，这个目标订立的越合理，实现它，使之由虚转实的可能性就越大，而如果把一个企业、一个团队的目标与员工的个人目标有机地统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
目前在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。美国通用汽车公司总裁斯隆曾提出过表面似乎自相矛盾的“协调式分权”原则。他强调提出决策的协调是通过各种委员会的会议达成的，一项决策是要在会议的讨论与争论中形成的。虽然他的目的是要对分权体制进行必要的协调控制，但当我们把它作为“共同制定目标”的一种借鉴时，它却产生了一种有悖初衷的新的意义。
对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应的，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深入层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面。
限定主题
在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
协调纷争
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
信息共享
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决。
最需要培育的是员工的信念和精神
信念和精神的力量是巨大的。就拿一个球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。
因此，对于大多数管理者而言，信念管理都是一个当务之急。
信念管理是基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人了，更不要说相信一个观念或一辈子的事。什么是相信？相信应是内在、没有根据的，就因为想要达成，才会有一个动能出来，而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。
一位西方哲人说：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”
虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。真正的相信、信念来自于我们要去相信那样的观念。同样，理解信念管理也是这个道理。
了解自信
真正的自信是：你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。
大部分的人都以为自己很有自信，其实那是自负，自负的人坚持自己所想的都是对的；但真正的自信却是对未来的一份肯定、对于可能达到的部分的相信。换言之，每个人在生命中都有一些目标、理想，你必须相信这些目标、理想是可以达到的；而不必去管这些目标、理想在过去是否被完成，或你现在有没有能力去完成，这就叫自信。
学习自信
从想要完成你相信自己可以完成的事开始，在这个过程中，你可能会遭受许多批评、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力与企图，是必须经过学习才能真正产生的，所以，你要有心理准备。
具备自信
一个真正有自信的人，他会非常清楚自己的未来，他也知道每一个决定和事情到最后的结果是什么。要到这种层次，一定要经过认识信念、了解自信、学习自信三个阶段，最后，你就会具备自信了。
只有具备自信，在生活和工作中遇到任何困难和挑战，你都可以克服并安然度过。同时因为有这样的过程，你才能达到自己想要的生活、工作品质。
回归生活的实践与达成
谈了这么多信念方面的东西，最后还是得回归到现实生活中，只有透过实践的过程，你才知道问题出在哪里。有人说，成功是一门验证的科学，它必须透过不断地做的过程，才会真正知道；自信也是一样，当你拥有信念后，最好的方式就是在生活中去实践。
美国加州有一个人叫罗克，创业之初就发誓要建立一所中学校，因为这样的信念，使他坚持到今天，即使公司曾危急到差点儿倒闭、员工只剩他一人在独撑大局，他还是咬着牙熬过来了。因为他心中有一个很大的愿望，那个愿望需要他相信，透过这样的相信，在任何困难中他都不会放弃！
20年前，日本电视剧《阿信》在我国播放，吸引了不少观众，人们被阿信的那种坚韧不拔地与命运抗争的信念所感动、所激励。虽然现在与阿信的时代大不一样，但阿信的信念在任何时代都是一个非常成功的要素。
与信念管理相对应，管理者还应下大力气培育员工的挑战精神。
在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件的委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”、“是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。
让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。
“由于上级所交付的任务完全失败……”
“他已丧失了自信……”
但如果以上述理由不敢交付下属新的工作，则下属根本不可能成长。
人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，唯有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。
日常的工作亦同。唯有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。
通过提升精神档次来提高员工的工作成效
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入更高目标的渴望力。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己，这便产生了有名的松下精神七条，即产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
惯例性活动
一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
管理人员的教育指导
松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平凡人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流，相互激励，勤勉律己，放手让下属干工作，做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一着是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义。”为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年就创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
奖励和重用
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。
把管理道德的建立作为提高管理能力的重中之重
就管理而谈道德似乎是个很过时的话题，时尚的管理理念是重才不重德，对于管理者的要求更是只要达成目标，管理有效率就万事大吉，管理者自身道德要求这个务虚之举似乎成了多余。事实并非如此，管理道德不是可有可无的，而已成为管理者切实提高管理能力的重要内容。
正直与道德是管理者不可或缺的
美国管理协会曾邀请一组学术人士和专家描述90年代商界最完美的领导形象。“正直”成为最重要的要素。
“正直”源于价值观。正直的领导们致力于自己认为是正确的事情。当有瑕疵的产品送到客户处时，公司领导不要故意不承认。
“正直”是紧紧依附于道德伦理准则上的，非常正直的人被认为是可以信赖的。
研究反复证实这样一种常识，就是人们需要他们能够信赖的领导。同样，他们也希望领导能信任他们。正直能够补充信赖，因为很正直的领导是值得信赖的。
培养自己的道德观能帮助你变得更可信。表现出良好的道德表示你是可信赖和诚实的。假如人们觉得在所有的日常活动中都应该讲道德，那么就有必要在很多人不讲道德的情况下也讲道德。即使别人还没有指出你不道德，也应花代价确保自己讲道德。如果他人认为你有道德问题，那就会有碍于获得自己想得到的领导职位或是有碍于成为一名有效率的管理者。提高你所创造的道德风度的第一步便是制定一个个人道德准则。
道德准则是根据价值观决定什么是正确的或错误的（或好的或坏的）。在写自己的道德准则时可以从公司制度手册上找到一些行为规范。公司的道德规范一般包括如下这些项目：遵守安全、健康和保安规定；对人礼貌、尊重、诚实和公正；上班不迟到不缺勤；不骂人；不行贿；要保守秘密；遵守财会制度和限制；不挪用公物；不传播虚假或错误的消息；不要对下级、同事、上级、供货者或顾客进行性骚扰；做决定时不计个人得失；提供高质量的产品及服务。
在学习一个职业或公司的行为规范之后，你可能会把其中的一些想法写在自己的职业道德规范上。在个人规范中还应包括为了继续前进，在多大程度上可以违反哪些规定？对哪些自己不能做的事情要有规范？能否把别人的想法归为己有？背后中伤他人是否妥善？为了取悦某个关键人物而对无趣的笑话能否发笑？
多数有正义感的人已经知道像接受贿赂、说谎和对他人进行性骚扰这类行为是不对的。道德规范能帮助你巩固认识，还能帮助你成为一名地道的合作公民。结果，你的领导形象就会得以提高。
养成言行一致的管理习惯
从长远看，信任领导的小组成员更易获得满足并且表现良好。获得小组成员信任的首要因素便是表现出你的意图与行为的一致性。
假如一位总裁说：“别担心，这次合并不会导致工作机遇减少。”如果随之而来的是裁员，那么这位管理者将不会再得到信任，裁员本身并不会有损于信任，但虚假的许诺会丧失信誉。
管理者们可以通过下面集中方式来培养言行一致的习惯。
①告诉雇员们说你信任他们，然后采取公开化的管理使雇员们能了解到有关公司的财务信息。告诉雇员公司如何赚钱，什么是利润以及其他财务信息也很重要。这样可以减少雇员对公司财务的猜疑和忽视，提高可信度和士气。
②避免混淆的消息。传播一贯性信息的领导最受信任。
③获取有关你的意图和行为是否一致的反馈。问一些集中的问题，如，“我有没有什么许诺没有兑现？”
④记录你对小组成员的许诺，自己证实是否言行一致。
⑤用你要求别人的方式来要求自己。
如果你对他人说要保持良好的人际关系，那么你自己也要保持良好的人际关系。
⑥减少虚伪。例如，如果你指责他人浪费集体资源，那么就不要为自己精心安排工作旅行或过分装饰自己的办公室。在麦克尔·欧维慈担任迪斯尼集团老总时，他为自己雇用了六位秘书却大喊节俭。结果，许多迪斯尼的雇员就不信任他。
⑦要说实话。如果你不必自圆其说来弥补先前的谎言，你会更容易保持一致性。
把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
不了解员工心理的管理者不可能做出正确的决策，不可能解决好工作中的诸多问题。要做好许多琐碎而细致的实际工作，就必须从员工心态这个最难以把握而又不能不把握的地方入手。
把握员工的心态的有效渠道是经常性地与员工谈心。
实践证明，通过个别谈心，上下级之间可以增进了解、加强友谊、消除误会、解开疙瘩，改变那种“见面不见人”的状况。通过谈心，交流了思想，交换了看法，统一了认识，增强了团结，也为搞好各项工作创造了有利条件。谈心还有利于活跃民主生活，造成一种心情舒畅、生动活泼、团结融洽的局面，有利于解决上下级之间的各种矛盾，从而进一步发挥领导和下属两方面的积极性。
怎样才能取得谈心的最佳效果呢？一个十分重要的问题是掌握对方在谈心时的心理。由于受各种因素的影响，谈话对象总是表现出各种不同的心理状态。只有掌握这些心理状态，才能做到有的放矢，把话说到对方的心坎上，收到事半功倍的效果。
下属在与领导谈话时常常具有的心理状态如下：
试探心理
领导找下属谈话时，下属因不知谈话内容究竟是批评还是表扬，是了解情况还是布置任务，是调动工作还是提拔，等等，所以，在谈话开始时，下属常常抱着揣测、试探的态度，对领导察言观色，试图了解领导的真实意图。
戒备心理
这种心理常出现在下属犯了错误或者没有完成领导交办的事情的时候。这种人，领导一找他谈话，常常在脑子里建立“防御态势”。因而谈话时十分拘谨，有戒备之心，说话比较小心谨慎，不愿正面回答领导的发问，担心领导过重处理自己，或者从此不信任自己。
恐惧心理
有的下属犯了较大的错误，预感到后果严重，坐卧不宁。也有的在领导面前，第一次办事就出了问题，担心从此领导不信任，也弄不清自己该受到何种惩罚，心乱如麻，七上八下。
对立心理
有的下属因为受过领导责怪，就对领导心存意见，认为领导有意整自己，与自己过不去，因而产生一种对立情绪。表现在谈话时不正眼看领导，不愿回答问题，采取敷衍态度，想尽快结束谈话。如果下不了台，就大动肝火，当面顶撞吵闹，使谈话无法进行。
轻视心理
有的下属根据过去的接触，或平时工作的观察，认为某个领导没有水平，如果正碰上这位领导找他谈话，这时下属可能会表现出轻蔑的态度，满不在乎，认为谈话对自己不会有什么帮助和好处，白白浪费时间而已。
佩服心理
由于领导具有较高的威望或高超的领导艺术，使下属折服，他在谈话时就会表现出钦佩的态度，对领导的话洗耳恭听，仔细琢磨。领导谈话中所包含的丰富的经验，深刻的哲理以及渊博的学问，使对方有“听君一席话，胜读十年书”之感。
懊丧心理
这种人平时好强，希望做好工作，得到鼓励和重用，但偶尔做错了某件事情，受到批评，于是心情懊丧；或者由于领导不了解下情，批评不符合事实，使其受到伤害，但又不好解释，只得忍气吞声，在谈话时，心事重重。
激动心理
有的人思想上背上了沉重的包袱，一旦通过谈话，领导解除了他的思想包袱，他就会感到宽慰，心情非常激动；有的人有了某种过错，领导非但不指责，反而进行诚恳的帮助，甚至自己承担了责任，于是他内心激动不已，感到领导是明白人；或者受到委屈时，领导能分辨是非，此时他会感到领导真正了解自己，也会表现出激动的神态。
管理者需要在这些微小的细节处体察员工心态，从员工难以把握的内心世界中，找到提高管理成效的金钥匙。
通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
无疑，表面上看来，企业文化是十分虚化的东西，它不能直接产生效率和效益，而是通过对员工施加价值观和思维方式的影响，间接地提高生产力。但在现代管理中，相信没有人再怀疑企业文化对员工工作态度和企业发展前景的影响力。
在新经济时代中，决定企业兴衰成败的，不是资本的竞争力，而是文化的竞争力。优秀的企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。它不是游离于企业体制之外的，其本身就是企业体制的重要组成部分，更是企业领导者经营理念的直接反映。
不可否认，很多企业都认识到了企业文化对于企业发展的重要意义，但仍然有相当多的领导对于企业文化的认识存在误区。他们认为企业的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，员工就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就对了。如果有什么疑义那就是对领导的不忠，对企业的不忠，就该受到惩罚，甚至应该走人下课。
保住饭碗、保住薪水是企业里每一个员工的共同愿望，因此对于这种强制性的企业文化，人们都是敢怒不敢言，长此以往，企业就形成了以老板文化为核心的奴化式的企业文化。在这样的企业里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的远景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想象这样的企业文化能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的企业还能坚持多久？还能走多远？
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承受者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为员工的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
教官向一班学员讲授领导与管理的不同，他给学员出了一道题目：“现在由你来领导本班，让大家全部自动走出室外，切记！要大家心甘情愿！”
第一位学员不知道怎么办才好，回到座位。
第二位学员对全班的学员说：“教官要我命令你们都出去，听到没有？！”全班没有一个人走出室外。
第三位是这么做的：“大家都听好了，现在教室要打扫，请各位离开！”但仍然还有一部分人留在教室内，值日生在待命扫地。
第四位看了纸片上的题目一眼后，微笑着对大家说：“好了，各位，午餐时间到了，现在下课！”不出数秒，全教室的人都走光了。
让别人为自己做事，而且是心甘情愿，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲大道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
一个企业如果没有和员工建立起共同的远景目标，而且缺乏共同的信念，谈何利益相关？但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景目标，整合各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，引导成员通过组织目标的实现，实现个体目标的。
对于一个企业而言，要想让员工全心全意地热爱、信仰、遵从企业文化，最好的办法不是强制其全盘被动地接受，而是让他们参与进来。只有员工自己参与了，有关员工的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，员工才会从心底到行动都接受，认同企业文化。
既然洗脑是权宜之计，是短线，那什么才是建立好的企业文化的正途呢？其实，建立有凝聚力的企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作，分享。
那么，企业领导者怎样做才能让员工认同企业文化，并愿意全心全意为企业奉献自己呢？
首先，努力在企业和员工之间建立起一种长期的相互信任和相互依赖的关系。以长期雇佣为出发点，以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识，才能得到员工的信任并最终留住员工。
其次，在各项具体的人力资源管理政策与实践上，注意积极推动企业的文化建设。
①企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。
②努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等手段判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神等）与企业的主导价值观是否一致。
③为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。首先，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。其次，企业为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。
④通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。
⑤制订各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助员工进行自我提高和自我发展。
通过企业文化建设，构筑全体员工共同的价值观，进而改变落后的、消极的思维方式和工作模式。于是，虚转化成了实，转化成了无往不胜的战斗力。