授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
高明的管理者不会把权力一放了之
绝对地看待问题是管理工作的大忌，就授权来说，把权力下放给下属，切不可做“甩手掌柜”，不管你对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了”。这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。
一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有百分之九十五是为了未来五年、十年、二十年做预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管百分之五的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
当财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长、最高主管的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告，为什么我不能知道这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。即使我是要对这家公司的负责人，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”
确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。管理者不仅要懂得放松，还要懂得怎样去做、放到何种程度。
有限度地怀疑是防止授权失控的良方
用人不疑是人们津津乐道的管理之道，但管理者必须清醒地认识到，管理者在对权力的下放上，怀疑才是“主旋律”，而信任只是策略性的、战术上的。
明智的管理者都懂得这样一个简单道理：凡事皆有度。你相信一个人，必须找出足以支持你论点的相关事实。不管是直觉还是事实，这些证据都必须是可靠和有说服力的，至少应能足以使你自己确信：这个人值得信赖，我应相信他的为人与能力。
相信人的同时，你千万不要丧失应有的警惕。你必须在合理的范围内怀疑每一个人。通常情况来讲，人性是利己的，是追求自身利益最大化的（当然，其中也存在个别例外，但那毕竟是少数）。一旦各方面条件具备，人的利己的一面便会表现得尤为突出，他们会想尽各种办法来满足个人的欲望。你所应做到的，就是采取各种措施，防止这种不利的情况发生。这一点的确是对每个领导者的重要考验。因为事实表明，越是老员工，越是老客户，管理者们越易丧失应有的警惕，而不去合理地怀疑他们。这种做法往往会导致这样一种不当的后果：公司遭受的重大灾难往往与这些人有密切关系。
应合理怀疑的表现是：对重要的职能工作应交由两个或两个以上的人同时完成，防止一人独断或舞弊状况发生；在公司高级管理人员中不明显地重用某人，而使他们彼此互相牵制，互相制约；设立复核或内部监督部门，定期或不定期地监督某些重要部门或人员；重要岗位的轮换制，防止一人专断和内部小帮派形成；在同一地区，选择两到三个分销商，使彼此竞争，防止单个分销商的要挟与欺骗顾客行为；不定期抽查与巡视。
一定要使你的怀疑保持在合理的范围内，切不可因此而严重损害他人的进取心。
管理者在跟进中实现对权力的有效监控
在企业的经营管理过程中，领导者既要分权，又要控制。要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制，相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。
对于一个企业的领导而言，授权是最有效的领导手段之一。将自己所拥有的一部分权力授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，不但可以充分调动员工的积极性，加速员工的成长，而且还可以使领导者得以从琐事中脱身，集中精力于更重要的事务，因此，授权是当代企业领导必须掌握的一门艺术。
之所以说授权是一门艺术，是因为它有很多技巧，掌握好了“度”，权力授予的合适，监控得力，就会取得好的效果，若失去了“度”，授权不合适，监控不得力就会导致恶果。因此，授权必须与监控结合起来使用。
世界上任何的自由都必须和相应的制度捆绑在一起，无序的自由就是一盘散沙，而且这种自由毫无保障，随时都可能被剥夺。
同样的道理，对于领导们而言，无论下属的工作做得多么出色，无论他们有多少值得完全信任的细节，也不应该完全撒手。
领导在授权的同时必须要有监督，否则就有可能失控。权力失控会导致工作失控，结果失控。
放权是必要的，但是放权不等于弃权，放权的同时必须要建立起配套的监控机制。监控是对领导所授权力的根本保障，是关系到企业兴衰存亡的必要措施。在分析一些公司失败的案例时，我们发现很多公司并非没有明确而具体的目标，也并非缺乏具有卓越才能的人才，但它们最终却陷入了失败的境地。为什么呢？并非这些企业自己所归纳的原因——市场环境突然变化使得公司的处境十分被动——而是犯了最平凡同时又是最不该犯的错误：公司所制定的计划并没有得到彻底的执行，而公司的最高层却认为已经落实了。当吉姆·基尔特斯加盟吉列公司时，几位高层经理们说公司已经对那些不必要的产品包装进行削减了。但实际情况却是到基尔特斯上任时，吉列的SKU（公司不同类型的产品包装的行业术语）的数量已高达24000种。大部分的产品包装甚至从来没有用于销售，只是堆在仓库里。在一年前公司确实花了数百万美元聘请专家削减产品包装，但事实上一种也没有减少。
造成这种结果的原因正是高层领导者对已经授权的工作不闻不问，更未进行及时地跟踪。领导者的任务不只是制定计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。
一家家畜饲料制造厂为公司制定了扩展市场的计划，他们打算生产一种蛋白质含量更加丰富的饲料，为公司打开奶牛场的大门——一直以来他们只对饲料进行简单地加工，这种饲料根本无法满足奶牛场的要求——他们在饲料中添加适量的尿素，尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质。但这样做又有一定的风险，因为黄豆中一种被称作Urease的酵素会与尿素反应形成氨，而氨又会导致动物腹胀，甚至死亡。为了控制饲料中的Urease含量，饲料必须经过严格的烘热处理，并且化验室每天都必须对Urease的含量进行检验。
经过不断地调试和检验，饲料中的Urease含量终于符合了安全标准，这家饲料制造厂终于生产出了符合要求的高蛋白质饲料。在广告和公关等各方面措施的支持下，公司的市场拓展开展得有声有色，已与几家养牛厂建立了较为稳固的供货关系，另外还有更大的几家畜牧厂有与之合作的意向。
就在一切进展都十分顺利的情况下，不幸的事情却突然发生了。有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量严重超标。公司总裁吉姆在第一时间得知了这一消息——他要求化验室一旦发现Urease含量超标必须第一时间通知自己。吉姆果断地作出指示，在过去48小时生产的所有饲料禁止运出公司，以维护公司的信誉和用户的安全。随后他马上开展了调查，最后终于找到了原因，一名新来的维修工人在换装蒸汽管线的一个零件时关掉了蒸汽机之后又忘了打开，使得对饲料进行烘热处理时温度降低，进而导致Urease含量超标。
吉姆全程跟踪并亲自处理了这一突发事件，正是由于吉姆的参与，不安全的饲料才没有被运出工厂，安全隐患才得以在最短的时间内找到并被排除，公司的损失才被控制在最小范围内，公司的形象才得以保全，公司的开拓市场计划才能继续被执行下去。
领导人的及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
企业领导者应该对下属进行跟踪，及时发现问题，及时决策，及时提供支持。当然，领导者尤其是高层领导者都有许多工作要做，一忙起来可能就把对计划进行跟踪这件事忘到脑后了。所以，为了保证领导者能及时跟踪，应建立一个跟进计划，以保证工作的顺利进行。
跟进计划的内容应包括以下几项：目标是什么？什么人负责这件事？什么时候、通过什么方式，使用何种资源完成任务等等。
跟进计划的内容是固定的，但形式却可以灵活多变，尤其是高层领导者因为要从整体上把握工作，所以更需采用简单有效又灵活多变的办法。
罗兰·贝格是一家大咨询公司的创始人和总裁。就像所有的大公司的领导人一样，罗兰·贝格每天需要与各方面的人打交道，处理各种各样的事务，可谓日理万机。但同大多数高层领导人不同的是，他从不会忘记哪怕一件小事，在一项计划进行到规定完成的最后期限，有关的负责人总会接到罗兰·贝格打来的询问事情进展情况的电话。是罗兰·贝格记忆力超过常人吗？非也。他有自己的跟进方法。他每天都接触大量的各色各样的人物，处理各种各样的事物。为避免遗忘本应自己去做的事，他随身带了一个小录音机，每一件需要自己去做的事他都会用录音机记下来，再由秘书打印后发放给相关人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个领导者的首要任务：布置工作和作出某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情，他总能在合适的时间向负责某项执行工作的人员询问事情的进展。
信任固然好，监控更重要。及时适度地跟进计划并非不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的跟进并不会损害员工的工作积极性。当然跟进计划一定要注意两点：一是及时，只有在第一时间发现阻碍工作进行的障碍，才能尽快排除障碍，确保工作的顺利进行；二要注意适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励员工把执行工作落到实处，而不是越权指导，更不是直接插手去落实，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握跟进的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤员工的积极性，只有这样才能取得好的效果。
应限制权力过重部下的权力
部下权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对管理者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的部下起了二心，必将带来严重后果。
有一个企业的总经理，对业务部经理的能力很是倚重，不但业务部人员的安排、业务开展等事完全交给他决策，而且有关企业营销战略的重大问题也基本由此人说了算。长此以往，此人拥“兵”自重，后来带领全部业务骨干另创新企，把原企业的客户一股脑带了过去不说，整个营销模式完全套用原企业的。一个好端端的企业一下子成了空架子。这不能不说是那位总经理管人、分权问题上的重大失误。
这里还有一个古代的例子。异姓诸侯王是西汉王朝建立前后分封的非刘姓的诸侯王。翦灭异姓王，是汉高祖为巩固专制主义中央集权所采取的重大方略。
当时的异姓诸侯王共有七个：即楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布、赵王张耳、燕王臧荼（卢绾）、长沙王吴芮和韩王信。其中除吴芮和韩王信外，其他五人在楚汉战争中协助汉王刘邦争夺封建统治权力都立有汗马功劳。异姓诸侯王的分封，除了当时实际的政治、军事需要外，还有着相当深远的历史背景。
秦始皇统一六国后，废除周代以来的分封制，在全国范围内确立了郡县制。诸子和功臣仅赐以爵禄，不封授土地。然而，分封制的社会基础并未因此而消除，割地封侯的思想还相当普遍地存在于人们的头脑中。秦末农民大起义爆发后，六国贵族的残余势力纷纷乘反秦之机割地称王。当时，齐国的田儋自立为齐王，魏咎立为魏王，韩广为燕王，武臣为赵王，等等。秦朝灭亡后，反秦武装中力量最强的项羽，为了巩固自己的盟主地位，不仅承认了六国贵族并立为王的局面，还自封为西楚霸王，并继续分封自己的亲信为王。于是，形成了所谓十八路诸侯。在楚汉战争过程中，汉王刘邦为了分化瓦解项羽的势力，一方面拉拢项羽分封的诸王，如张耳、英布、吴芮、臧荼等；另一方面也不得不满足其重要将领割地分封的要求，陆续封了一些诸侯王。如汉四年（前203）春，韩信在平定齐地后，请求立为假齐王。刘邦当时处境狼狈，听到这一消息十分气愤，但为了笼络利用韩信，就听从张良的意见，索性封他为真齐王。随后，为了调动兵力围歼项羽，于同年七月封英布为淮南王；次年十月，又划睢阳以北至谷城封给彭越。这些诸侯王因为不是刘姓宗室，故史称异姓诸侯王。到汉五年五月刘邦称帝时，这些异姓诸侯王大抵占据了战国时期东方六国的大部分疆域。
西汉初年，由于社会经济凋敝，封建统治秩序尚待重建，汉高祖不得不暂时维持现状。但是，对异姓王势力的膨胀也保持着高度的警惕。如垓下之战结束、项羽败死后，刘邦立即夺韩信的兵权，同时将他由齐王徙为楚王，都下邳。汉高帝五年（前202）七月，张耳病死。不久，燕王臧荼谋反，刘邦亲自领兵讨平。剩下的五人中，楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布对西汉王朝的建立立有汗马功劳，且手握重兵，成为汉高祖的心腹之患。于是，刘邦在吕后的协助下，采取强硬的对策，一一翦除了异姓王的势力，甚至不惜采用肉体消灭的残酷手段。
汉高帝六年（前201），刘邦以韩王信壮武，封国北近巩、洛，南迫宛、叶，东有淮阳，皆天下劲兵处。于是，另以太原为韩国，徙信以王之，为防备匈奴的侵扰，原都晋阳，后徙治马邑。这年秋天，匈奴冒顿单于率大军包围马邑，韩王信多次派使者去匈奴求和。汉高祖怀疑韩王信有二心，赐书责备。韩王信心中恐慌，就索性投降匈奴，并与匈奴约共攻汉。次年，刘邦亲自领兵征讨，韩王信逃入匈奴，后来与匈奴联兵侵扰边郡，被汉军杀死。
楚王韩信刚到封国时，巡行县邑，经常陈兵出入，于是被告发谋反。汉高祖采用陈平的计策，借口巡游云梦，会诸侯于陈，乘机逮捕韩信，带至洛阳，贬为淮阴侯。刘邦仍不时与他讨论用兵之道。汉高帝十一年，陈稀谋反后，韩信与陈暗通声气；并于次年乘高祖率军平叛之机，图谋诈诏赦诸官徒奴，袭击吕后和太子，结果为人告发。吕后在萧何的策划下，将韩信骗至长乐宫钟室处死，夷三族。汉高祖听说这消息，且喜且哀之。
陈稀谋反，汉高帝亲自率兵平叛。他向梁王彭越征兵。彭称病，不愿前往，从而引起刘邦的不满。后梁太仆告发彭与其将扈辄谋反，遂逮捕彭越，废处蜀地。途中彭越遇见吕后，向吕后哭诉，自言无罪，请求改徙昌邑。吕后假意许诺，将彭越带到洛阳，对汉高祖说：“彭越壮士也，今徙之蜀，此自遗患，不如遂诛之。”于是指使彭越的舍人出面告发彭越谋反，由廷尉审理后夷越宗族。又命人将彭越尸体剁成肉酱，遍赐诸侯，于是更引起了其他异姓王的恐慌。
淮南王英布本来是项羽的部下，与刘邦并无渊源。他见韩信被诛，心中本已不安，收到彭越的“肉醢”后，更是惊恐万状，立即私下集合部队，加强警戒。结果被人告发谋反。汉高帝十一年七月，英布起兵谋反。刘邦发兵征讨，并于次年十月平定淮南。
取代臧荼立为燕王的卢绾，与刘邦的关系最为亲密。因为陈稀谋反的事受到怀疑，刘邦派使者召绾。卢绾称病不行。他对幸臣说的一番话倒很能说明问题：“非刘氏而王者，独我与长沙耳。往年汉灭淮阴，诛彭越，皆吕后计，今上病，属任吕后。吕后妇人，专欲以事诛异姓王者及大功臣。”汉高祖得知报告，非常愤怒，认定卢绾谋反。高祖死后，卢绾遂将其众亡入匈奴。其实，卢绾的话并不全面，诛灭异姓出自刘邦的本意，只是吕后更心狠手辣而已。
对有大功的下属更要适当分权
有大功者一般创业元老居多，这样的人常有不少人支持，权力大、威望高，很容易居功自傲，从而给管理带来不少麻烦。因此，对有大功者进行分权，将他固有的权力分割成几部分，由一个人行使变为几个人行使，对组织的稳定和管理的成效就显得非常必要了。
对于有大功者的分权甚至废权，在中国历史上做得最彻底的是明代开国皇帝明太祖朱元璋。
李善长是朱元璋开国元勋之一，学问渊博，富有智谋，明太祖攻克滁州后，李善长就一直在明太祖身边担任军师。明太祖登基以后，李善长被封为左丞相，因为右丞相徐达常年征战在外，朝廷政务事无巨细全由李善长处理。李善长历史知识丰富，处事干练，裁决如流，又善于文辞，明初许多重要条令均出自他手。所以，洪武三年大封功臣时，明太祖对大臣们说：“李善长虽无汗马功劳，然而跟随我这么久，出了不少好主意，这个功劳不是一般军功可以相比的。”于是便授李善长为“开国辅运推诚守正文臣，特进光禄大夫、左柱国、太师、中书左丞相，封韩国公，岁禄四千石，子孙世袭。”
李善长外表宽和，但处理朝政极为顶真。有一次，参议李饮冰、杨希圣稍有点越权办事，侵犯了丞相的权限，李善长认为这是绝对不允许的事，便向明太祖奏报，要贬黜李饮冰、杨希圣。御史中丞刘基为此与他争论法律问题，他争辩不过，竟出口大骂刘基。刘基见李善长摆出丞相的架子，惹不起他，便向明太祖辞职。明太祖虽然没有因这件事怪罪李善长，但对李善长如此看重丞相的权限而且有点骄傲的态度，心里颇有点厌恶。李善长是个聪明人，觉察到明太祖对自己的态度已发生微妙变化，便急流勇退，于洪武四年正月以生病为由，向明太祖辞去左丞相的职务，明太祖亦顺水推舟，未加挽留，同意李善长辞职，还赐了临濠地方若干顷土地给他。
明太祖开始对李善长不信任时，曾打算提拔杨宪为丞相，便向御吏中丞刘基征求意见。刘基虽与杨宪私人关系很好，却认为不可。明太祖感到很奇怪，刘基解释道：“杨宪有当丞相的才能，但没有当丞相的器量。当丞相，须持心如水，以义理为权衡，个人利益应置之度外才行。杨宪是做不到这一条的。”明太祖又问道：“你看汪广洋这个人怎么样？”刘基答道：“汪广洋人品和器量都是好的，就是才能上差了一些。”明太祖再问：“那么，胡惟庸这个人你以为如何？”刘基笑了笑道：“他始终不过是个牛犊，要拉丞相这副犁恐怕是吃不消的！”于是明太祖道：“我看丞相这副担子还是由先生来挑吧！”刘基忙推辞道：“不可，不可！臣自己知道，我这个人容易得罪人，且身体也不好，丞相这样的职任是担当不起的。其实天下何患无才，愿陛下悉心求之。目前诸人，在臣看来都不大合适。”
明太祖权衡再三，结果挑了才能不强的汪广洋担任右丞相。汪广洋当了两年丞相，既没有出过什么差错，也没有什么政绩，更没有向明太祖提供过什么新鲜建议。明太祖觉得汪广洋当丞相没有建树，便调任汪广洋为广东参政。后来，明太祖总觉得汪广洋是个忠厚人，四年后又恢复汪广洋当右丞相。直到洪武十二年贬谪广南，汪广洋又当了两年右丞相。
洪武六年七月，明太祖起用胡惟庸为右丞相。刘基叹道：“假使我的话不验，这是百姓的福；若是应验的话，百姓可要遭殃了。”刘基为此病情更加重了。胡惟庸早就嫉恨刘基，见刘基病重，佯装关心，亲自带了医师来为刘基诊治，结果，刘基吃了药，病情迅速恶化，送回原籍不久，刘基便死了。
胡惟庸是个很会用权的丞相，自从总理中书省后，内外诸司有什么奏章，必须先经他审看，若有牵涉到自己的奏章，他就藏匿起来不报告给明太祖。于是，文武大臣有失职的人，都先到胡惟庸那里送礼，这样就可以得到开脱，胡惟庸身边迅速集聚起一股势力，胡惟庸当初被召为太常卿是因为李善长的推荐，所以他同李善长关系密切，而且还与李善长的弟弟太仆寺丞李存义结为亲家。所以胡惟庸生杀黜陟，朝廷中无人敢言。
有一次，胡惟庸的家人仗势欺人，竟然殴打了地方上的小官吏。事情告到明太祖那里，明太祖大怒，将胡惟庸的家人杀了，还把胡惟庸找来责问。胡惟庸推脱自己并不知道家人殴打地方官的事。明太祖还追问刘基病重后的一些情况，胡惟庸搪塞过去之后，心里不无担心：“皇上是不信任自己了，皇上连勋臣都会杀，说不定哪天也会找个由头杀了自己。与其等死，不如先作准备，不能束手待毙。”
洪武十三年正月初五，胡惟庸向明太祖报告说，家中宅院里有口井涌出竹笋，奇异非常，邀明太祖前去观看。明太祖很有兴趣地答应了，乘车出西华门奔胡惟庸府第。正在此时，内使云奇挡道勒马，因为气急，一时说不清什么，明太祖见有人挡道，大怒，令左右捶打。云奇右臂被打断，仍指着胡惟庸府的方向不肯缩回。明太祖觉得奇怪，便下车登城观看，才看到胡惟庸府第有不少兵甲，于是赶紧派侍卫军前去掠捕。胡惟庸遂以谋反罪名被杀，僚属羽党被杀的达一万五千人。
再说，中丞涂节揭发右丞相汪广洋，说刘基当年被胡惟庸毒死的事，汪广洋是知道的。明太祖将汪广洋召来当面责问。汪广洋一口否认知道这事。明太祖大怒，将汪广洋贬谪到广南。汪广洋到了太平府后，明太祖又以汪广洋当年在中书省时不揭发杨宪的罪行为名，干脆下了道赐死令：要汪广洋自杀。
不久，又有人揭发说，胡惟庸谋反之事，曾经征得李善长的同意。明太祖更是找到了借口，下令将李善长并其妻女弟侄家人七十余人全都斩首。李善长死后第二年，有人上书为李善长辩白，明太祖未加理会。
自杀了胡惟庸、汪广洋、李善长三个丞相后，明太祖认为丞相权力太大，干脆将中书省这级权力机构撤消，从此不再设置丞相，自己大权独揽，直接领导吏部、兵部、户部、刑部、礼部、工部等六个部门。虽然仿效宋代官制设了殿阁大学士，但大学士没有具体实权，只是一些顾问而已。
当然，封建时代帝王的分权、废权是为了保证一家一姓的百年帝业，完全是为了一己之私，而且手握毫无节制的生杀大权，做起事来未免过于血腥。对于当今社会的企业管理来说，这种霸道、随意的行径当然是不可取的。但是在管人方面，在对于大功者权力分配的思考上，对我们还是有一定启示意义的，那就是：不能让这些大功者的个人威权凌驾于团队的正常管理秩序之上。
谨防“反授权。”
管理者在授权过程中和在授权以后，要注意防止“反授权”。所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作和问题推给上级，矛盾上交，“授权”上级为自己工作。这样，使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某些方面和某种程度上降为下级的下级。对此，如不警惕，不仅使上级管理工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都失职。
作为管理者，要从根本上防止反授权，必须从自身做起，彻底根除造成反授权的种种原因。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为管理者应该自觉放权，放手让下级开展工作。如果反授权是由于下级水平不高，缺乏独立决策能力造成的，作为管理者应从提高下级领导能力入手，为下级指出解决问题的途径和办法，但不能包办代替。如果反授权是下级出于讨好上级的目的，作为上级应保持冷静的头脑，切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑。同时，对下级的各种反授权行为给以中肯的批评，使之认识自己的问题，明确自己的职责，立足以能力和政绩赢得上级的信任和器重，而不能把心思和精力用偏了。如果是下级怕负责任，遇到棘手的矛盾就往上交，遇到能讨好别人、捞名捞利的事就往上钻，就应严肃批评，必要时收回权力。领导者如果以这种态度对待反授权，反授权现象就难存在了。
把握必要权力，防止授权失控
管理者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。总的说，管理者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同形势环境和不同的授权对象，管理者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，管理者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，管理者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权也要保留。有了这一点，就能保证领导机构的正常运转和高效率。另外，还要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
给自己保留一定权力，为的是防止授权失控。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，管理者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。
如何防止授权失控呢？
第一，管理者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。
第二，管理者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。
第三，管理者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重（管理者主要助手除外）。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
不要省掉“检查工作”这一环节
“细节决定成败”如今已成为许多管理者的口头禅，但要真正把对细节的重视贯穿于管理工作的每一个环节并不是一件容易做到的事。比如，有时你的指令下达了，任务安排了，并已给予下属充分的权力，但这并不意味着你就可以高枕无忧，接下来的“检查工作”这一环节是决不能省掉的。
为此，管理者必须做好以下几个方面的工作：
让员工知道如何报告工作
向分配工作的领导报告完成工作的结果，称为报告工作。为什么要让员工养成报告工作的习惯呢？
首先，接受了指示，并且执行了，仅做到这一步，并不意味着工作就算完成了。不管什么工作，都要向下达指示的人报告执行结果，等听到“很好”、“知道了”时，这件工作才算告一段落。无论什么原因，工作之后不报告，就是犯了“有始无终”的错误。
其次，报告工作应赶在催促之前。否则下达指令的人会因此而分心，影响工作的安排，不利工作的全面展开。作为一个称职的工作人员，及时报告工作是一项基本的工夫，必须认真落实。
再次，下达指令的人，常常要根据执行者的报告举一反三考虑下一步应该做的工作。若没有诸如此类的报告，缺乏必要的信息反馈，就会导致不该出现的失误。
在通常情况下，凡是需要领导不时催问处理结果的部门，错误出现的可能性大；反之，能争先提出工作报告的部门，工作则进行得比较顺利，人际关系也比较融洽。
鉴于报告工作的重要性，领导者应当事先向新进人员认真讲清楚。作为组织成员的基本行为规范，就是赶在催问之前先做好工作报告。
直接询问员工的工作情况和状态
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲儿、无法完成领导者交待的任务的时候。而且，同样完成一件工作，有时候也会因时机、个人的不同而不同。
某领导在激励员工时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确起了不小的作用，大家都非常努力，可两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。那么，到底该怎么做才好？直接去问员工——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在员工的回答中找到问题的答案和解决之道。
如果员工陈述了事情的经过、认识到自己的错误，而且很诚恳地道歉，你就应该一笑了之，不需要再责备他了。
然而员工不一定都会对你袒露实情。因此，你也不能单听他一面之词就马上全面相信，应该把他说的话当作参考。仔细地观察他在回答时的反应，包括沉默、叹息、神色等，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这个样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。
不妨常到现场走走
经常到现场走走，和职工打打招呼，是接近员工的好方法。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转转，与职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。
比如说你一周去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可以发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
这种姿态，是从管理尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。职工只要认识到自己努力就会受到上司和同事的赞扬，这样积极性就高涨，就会勇敢地向下一个问题挑战，并在挑战中成长。
时刻检查组织的运行状况
每个员工对一个领导负责。在每个员工上面监督的人愈多，干劲愈小，分层负责的秘诀是要每个部下只对一个领导负责。习惯了遇事到处报批盖章的人是否对这样一个规定感觉有点儿陌生呢？你也许会想这样会不会降低工作质量的保障系数呢？这个问题大可不必担心，对于一个素质较好的员工来说，需要应付的“头儿”越少，越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度地提高工作效率。另外直接管理员工的领导者也要对他的上级负责，也就是说他们也在受到监督，或者，你也可采取办法避免这种现象发生。如不定期对同级领导者调换——当你认为有十分必要的话。
一切工作就绪，画出一张完善的组织系统表，这是一张让你自己不会糊涂的图表，务必要使上下级的关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。同时凭着这张纵观全局的图表，检查一下工作有何得失。
不要认为现在就大功告成了，真正的组织工作应该是在日常。所以领导者最好“警惕”组织的运行情况，及时对不恰当的地方和意外的变化作出必要的改动。
检查工作这一环节有时候让人感觉琐碎而麻烦，需要以十足的耐心和细心去做。把住了这一关，管理者所安排的工作就能落实到位，并尽可能地减少错误和漏洞。