第一，和同仁分享利润，视同仁为伙伴，同仁也会以你为伙伴，大家一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你仍然可以保持你对公司的控制力，但是你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。
第二，凡事和同仁沟通，他们知道越多越能理解，也就越关心，如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们。如果你不放心让他们知道事情的进展，他们就会知道你并没有将他们视为同伴。沟通就是力量，你把这份力量给予你的同仁，你的收获不仅足以抵消泄密给竞争对手的风险，还可以得到更多的收益。
第三，感激同仁对公司的贡献。我们喜欢经常听到感激的话，尤其是我们做了足以自豪的事之后。任何东西都无法取代几句适时的真心感激话。第四，聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，则下情可以上达，让员工将好的构想提出来。
第五，激励你的同仁光是物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新。让经理调换职位，保持挑战性。让每个人猜测你下一招是什么，别让他们轻易猜到。
沃尔顿倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。
掌握做生意的“活力四射”原则
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”———美国Kmart连锁店创始人哈里·—山姆沃尔顿。康宁汉这样评论他的竞争对手——·无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的、长期以来形成的企业文化———勤恳、节俭、活跃、创新。长期以来，正是这种文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的举动来吸引人们的注意，让顾客们感觉趣味横生。山姆本人就是一个典型，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。谁是第一？顾客！给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛（Wal－Mart）！谁是第一？顾客！如果你在沃尔玛连锁店里听到店里在如此狂热地喊叫，请你不要吃惊，因为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。这是店员们表达自己为成为沃尔玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？山姆有一年访问韩国一家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早操。山姆对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说：“我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们有了这种振奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做得更加出色。”
沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，参加当地的花车游行，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形。通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛商店的文化传统是在小镇上发展时就逐渐形成的。当时小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物。公司成长之后，沃尔玛仍然不改传统。
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。与会者通常会花上一些时间来讲一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。做出优良成绩的员工也会被请到本特威尔总部并当众表扬。这种例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，山姆想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点像规模扩大的周六上午例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
在沃尔顿倡导下的企业文化的优势在于：
第一，鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是山姆的“吹口哨工作”哲学。
第二，振奋人心的口号，可以让人忘掉疲劳的工作，并从工作中获得振奋的快感，促进员工更快乐的工作。
第三，鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
第四，在轻松气氛中的会议个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
第五，许多丰富有趣的活动还形成良好的宣传效应，扩大企业名气。独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。成功要大肆庆祝，失败则不必丧志，别把事情看得太严肃，轻松行事，你周围的人也会跟着轻松，做事要有趣，表现你的热心。
信息投资要有大动作
沃尔玛对市场信息的重视也让竞争对手自愧不如。在新经济年代，电脑被称之为无所不能。但山姆·沃尔顿却认为，电脑无法、而且绝不可能替代人到商店巡视和学习的功能。沃尔玛公司始终坚持要他们的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店去巡视，而地区经理人要亲自处理店内的一切事务。每个星期一早晨，这些经理人便蜂拥进入公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三到四天，通常会在星期四回来。他们回来时，必须至少带回一个能算是不虚此行的构想，然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起，召开星期五的业务会议。在业务会议中，被视为真正有价值的情报是那些从基层带回来的信息，它让与会者了解到，哪些商品卖得出去，哪些商品卖不出去，从而调整自己的经营策略。
现在，沃尔玛拥有一支称为地区采购人员的庞大队伍，这支队伍协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。但公司规定，每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们负责采购商品的部门担任几天的经理，希望以这种方式，培养采购人员善于从基层第一线获取有用信息的习惯。
在20世纪80年代初期，谁也想不到一家卖鸡蛋、牙刷、卫生纸的商店会花4亿美元买下一颗卫星，用卫星来指挥一个被人称为“穷人店”的商业零售帝国。用卫星卖鸡蛋，这个想法对于当时一般零售商来讲，实在是太疯狂了。然而在沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿看来，是一项必要的投资。早在1966年山姆·沃尔特只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？而当时在沃尔玛唯一拥有的处理系统就是底账和铅笔。起初，山姆对这笔投资有点疑虑，山姆的助手杰克·舒梅克，却极力主张购买卫星。他说，在刚开始的两年里，山姆真想把我杀了，因为那时卫星系统还没有带来效益。但一切总算运转起来了，现在每一家公司都有了这样的系统。
杰克·舒梅克所说的卫星通信系统是这样工作的：就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责补货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统，使沃尔玛的配送系统完美无缺。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点，都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃尔玛的这套电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在其总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），较早采用EAS（ElectronitArticeSurreil鄄lance）电子防盗系统。安装EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50％。在高科技的指挥下，广为外人称道的沃尔玛配送系统才能得以实现。
这里，我们可以分析到沃尔顿在创业过程中值得后人去思考学习的地方：首先，信息对于企业的重要性在今天已经不是什么新鲜话题，然而在沃尔顿的那个创业时代，就能那么早意识到信息的重要性，我们不能不叹服沃尔顿不同凡响的远见卓识。
其次，对于搞零售商店的企业，沃尔顿不惜用最尖端的技术设备卫星去辅助信息技术处理，这实在是相当有魄力，也就是这种魄力，使他早走在了别人的前面，当其他人意识到时，他已经走得很远了。
再次，沃尔顿对第一手信息的重视，也值得我们去思考反思。现代社会信息技术越来越发达，专门接触第一手资料的机会越来越少了，这种情况下，第一手信息还有哪些独具的优势和特点是被我们忽视了，这是值得我们去好好琢磨琢磨的。
信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值。今天，沃尔玛的许多竞争对手不得不佩服沃尔玛的眼光。正如经济分析师罗伯特·德瑞克指出，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。
抓住机遇，改变经营模式
薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传统，不过，沃尔玛是幸运儿，从20世纪50年代的制造业雄霸天下到90年代的服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济转型的历史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了根本性的变化，享受服务开始占据了更大的份额。如果说1955年时财富全美500强还是制造业一统天下的话，如今前100位中，有2/3来自于服务行业。即便是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动统计局预测，在2001年至2010年的10年中，传统制造业所创造的新的就业机会将有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。
正因为沃尔顿抓住了这个机遇，既保持优良传统的同时，同时又不断创造适应新时代需求的零售经营模式，使沃尔玛的业绩突飞猛进。创业第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元，三倍于他在本·富兰克林特许商店取得的业绩。这是连续多年疯狂增长的开始。1964年，连锁店已经拥有5家商店，1969年增至18家商店。进攻计划始终如一。沃尔顿把中小城市和大的村镇放在优先地位。经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下工夫并且积极利用信息工具。
1969年，为了更好地控制商店的工作并管理好后勤，他在本顿维尔建了一个巨大的仓库。1970年，经营模式日臻完善。连锁店已经拥有40家商店，营业额达3000万美元。由于商店的大部分资金是以私人名义筹集的。沃尔顿决定在这一年将沃尔玛连锁店上市，以便抹掉自己的债务。上市给成立时间不长的连锁店打一针强心剂。第二个发展阶段开始了：沃尔玛百货公司开始进攻大城市的市场。沃尔顿非常明智，他赌博式地把商店建在大城市周围地区，等待着城市化从后面追上来。业绩是令人难忘的：1973年的55家商店到1980年已经变成551家，而总雇员人数也从600人增加到了21000人。在这近十年中，沃尔玛百货公司还收购了许多连锁店，从而在美国15个州拥有商店。在取得惊人业绩的七十年代之后，沃尔玛在随后的十年中仍然迅速发展。这是新计划时期。
1979年，沃尔顿想出了一个山姆俱乐部的经营模式。建成一个大型仓储商场，只有加入俱乐部的会员才能进入购物。六年后，这种商场发展到了40多家。要加入山姆俱乐部，每年要交25美元的会员费，之后就可以非常低廉的价格购买仓储商场里的所有商品。这种顾客主要是那些逃避苛刻批发商的小店主和小商人。