不少人对山姆及沃尔玛时至今日的精打细算感到不理解，对于一个曾被评为最富有的家族和几百亿资产的公司，这些鸡毛蒜皮的节约有必要吗？然而，正是这种别人看来不必要的“节约”，体现了沃尔玛长期的经营原则，那就是“我们需要为顾客节约每一美元”。这是零售业竞争的性质所决定的，当所有商家都在卖相差无几的商品时，如果你能在自己的开销中节约一美元，就会使售价下降一美元，顾客的支出就减少一美元，当你坚持不懈地节省每一美元，便会由此获得超过同行的竞争优势。一直以来，沃尔玛令人惊讶地将一般管理费用控制在一个极小的比例之内——销售额的2%，而大多数竞争对手的管理费用率都在5%。
从中我们不难理解沃尔玛成功的原因。逆流而上：走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来沃尔顿一直想在小镇开店，但是每个人都告诉他，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明他走的路是对的。
薄利多销：销售其实就是这么简单，降低销售价格，可以起到促销的作用，低价销售比高价销售反而让你赚得更多。直到今天，山姆的这一价格哲学也没有动摇。
控制成本：控制成本低于竞争对手，这就是你的竞争优势。远在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，到今二十五年来，他们一直是同行之中费用支出与经营收入比率最低的。如果你经营有效率，即使你犯了许多错误，仍然可以复原。如果你经营没有效率，即使你很聪明，仍然做不好事业。这几条对于沃尔顿的经营哲学来说，也是相辅相成的，首先，要敢于在别人没有走过的路上开辟市场，永远去步别人的后尘，是永远不会超越别人的。其次，营销战略有很多种，要善于从多种角度来考虑，不一定把价钱卖得高就一定赚大钱，降低成本，薄利多销就是一条更有效的策略。然而，如果公司只能通过降低成本和价格来突出产品的差别，就容易出现经营错误。
第一，产品价格比竞争对手低廉，易形成“便宜没有好货”的感觉，即使产品质量的确很高。第二，公司为了降低价格会减少服务项目，这会失去部分顾客。
第三，竞争对手可以寻找成本较低的生产基地，提供更便宜的产品。因此，公司除了价格便宜外，还要寻找卓越的经营，即以具有竞争力的价格向顾客提供质量可靠、易于购买的产品或服务。
以“顾客至上”是永恒正确的
当然，一味地压低费用，甚至用牺牲服务的代价换取低价是不可取的。服务是直接面对人的活动，它比产品质量、价格更容易深入消费者的内心，在如今同类商品质量相近的情况下，在消费者需求个性化、多样化日益突出的年代，服务显得越来越重要。美国商界有句经营名言：零售业唯一的差别在于对待顾客的方式。沃尔玛除了成本控制在同行业中胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去适应顾客的需要，设身处地地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便。山姆常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要，如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求———品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”
因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语：一、顾客永远是对的；二、顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标语和口号上，而且深入到经营服务行动中。沃尔玛店铺内的信道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”如果顾客是在下雨天来店内购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带着这位顾客到对面的油漆店购买。
山姆经常对员工说：“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感到我们无时无刻不在关心他们的需要。”他曾向全体店员发出挑战，希望他们落实他所说的“主动好客”思想。他说：“让我们成为世界上最友好的服务员———给出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超越客户期望的服务。你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点，完全可以做得比世界上其他零售公司的店员与日俱增得好，超过你的客户的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次地光临我们的商店！”
山姆平时教导员工：“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。
事实上，山姆从年轻的时候就这样做了。他很有志向，又具有竞争精神。在密苏里大学上学时，山姆决定竞选大学学生会主席。用他的话说就是：“我很早就学到了成为校园领袖的秘诀，那就是主动上前与人说话。我总是注视着向我走来的人，并主动和他说话。如果我认识他，我就会叫着他的名字，即使我不认识他，我仍会和他说话。所以，我在大学里认识的学生比任何人都多。他们也认识我，并把我看成是他们的朋友，大学毕业参加工作，我一直用这种方法竞争领导职位。”
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。
山姆还有个“太阳下山”规则。一个礼拜天的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫在家里休息时接到商店同事打来的电话，说他的一名客户（糖尿病患者）不小心把她购买的胰岛素扔进垃圾处理箱里了。糖尿病人如果缺了胰岛素，将是非常危险的。吉夫立即赶回商店，打开药房，填写了那名客户的处方，将药给病人送到家中。
这只是沃尔玛店员所严格遵守的“太阳下山”规则的其中一条。沃尔玛各连锁店的生意都非常多，店员非常忙碌，大家互相依赖。当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客的需求。这就是沃尔玛的工作原则。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
沃尔玛每天都能收到客户表扬店员提供给他们超值服务的表扬信。信中有感谢店员提供了微笑服务、记住了客户的姓名、为客户代购物品这样简单的事情，还有赞扬店员的英雄主义精神。例如，费利斯为了保护一名儿童不被卡车撞倒，勇敢地冲上去，冒着生命危险将儿童推开；一名客户在商店里犯了心脏病，谢拉打电话找来了救护人员等等。
另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
送货服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用，因为商品价格中不含送货成本。
开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉何马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
沃尔顿对待顾客的这一原则应该是所有服务业所遵循的原则：关心顾客：要让顾客享受服务时有家的感觉，感觉到这里的人都在关心他，照顾他，对待他像对待自己的亲人。
顾客是上帝：顾客无论是对的，错的，都应该认为是顾客对的，在服务行业中，毫无条件的尊重顾客的意见是最重要的。
想顾客之所想：顾客所能想到的东西，都要替顾客想到，想尽一切办法满足顾客的各种要求。
超越顾客期望：每个顾客享受服务时都有一种预期，希望是怎样怎样的服务，员工的所想所做如果能够超越顾客的预期，使顾客得到惊喜或印象深刻，这样的服务会把顾客源源不断地吸引过来。
沃尔顿一生成功的一条重要原则就是：超越顾客的期望，顾客就会一再光临。满足顾客的要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们，对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口。为什么说使顾客满意是生死攸关的呢？因为公司的产品主要销售给两类顾客：新顾客和老顾客。吸引新的顾客要比维系老的顾客花费更多的成本。因而，保持顾客比吸引顾客更见成效。保持顾客的关键在于使其满意。对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。公司必须对投诉作出建设性的反应。如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54%～70%的顾客会继续购买公司的产品。如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95%。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。
热爱员工，把众心就变成一心
在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看做是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。
”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”沃尔顿把员工利益与沃尔玛紧紧相连。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。
1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相连，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”沃尔顿不断使员工培养强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同”。为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
沃尔顿还非常重视职工的培养和教育。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
在山姆·沃尔顿眼里，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是负责清理货架和在第一线与顾客交流的部门经理人。他主张，对于那些即使还没有上过大学或是没接受过正式商业训练的经理人，只要他们努力工作，并注意不断提高做生意的技巧，就应该让他们拥有一定的权力。
沃尔顿独创的“店中有店”的做法，就是相当成功的一例。“店中有店”就是让部门的经理有权力将自己的部门当作一间店去经营。为了实现这一目标，公司一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
在企业的员工管理方面，沃尔顿是一位成功的管理大师，非常值得后人学习。