一个企业的合作策略通常是在其经营战略指导下，为一定的经营目标服务的，企业通过对合作动因及其构成的深入分析和把握，使合作策略得以丰富与完善，从而具有足够的可行性。根据经营目标的不同，合作策略可以分为如下几种：
一、能力转移
所谓能力转移是指由于各种主观和客观方面的原因，企业的能力建设重点已经发生变化，但企业在原有能力领域所积累的经验或形象仍能使它捕捉到一些机会。此时，企业已无意为实现这些机会组织有关的经营活动，需要借助外部的力量来利用这些机会。例如，很多跨国公司在研制成功新一代产品后，往往会将市场份额正在缩小但仍有利可图的上一代产品转移给一些中小企业或发展中国家的企业，这样，该公司一方面仍能够在该产品上获得一定的收益，另一方面又避免了在原产品上再投入资金和财物，可以集中力量发展新一代产品，以获得更大的收益。
能力转移型合作通常发生在实力差距比较悬殊的企业之间，而且合作者往往拥有合作的控制权，合作对象则处于相对弱势，讨价还价的能力比较差。合作所选择的伙伴一般是拥有类似产品生产能力的企业，这样可以使合作很快转换成现实的供应能力，合作对象也能较快地从中获得好处，但是这样的合作也有它小利于管理的一面，在合作对象掌握了原有产品的知识和性能以后，合作者的控制能力会被削弱。能力转移型合作可以是“一对多”型的，一个合作者往往可以同时选择若干个合作对象，当然这种合作对象最好处于不同的细分市场。
二、能力聚合
所谓能力聚合是指具有不同经营优势的企业结合在一起，为了实现各自的或共同的经营目标而协同努力。能力聚合型合作中企业的主要目的是利用彼此的长处并充分发挥自己的优势，而不是学习对方的长处使之成为自己的优势。例如，海尔集团出口的彩电主要是在香港长城公司的东莞生产地加工的，海尔集团并不打算收购该公司，也没有限制该公司为其他公司进行加工，海尔集团只是利用该公司的生产能力，获得低成本的产品，提高自己的经营能力；而长城公司则可以通过为海尔集团加工获得直接的经济收入。
能力聚合型的合作强调合作者之间的平等关系，如果是同一项目，一个企业通常只能选择一个合作者。例如，面对同一个招标项日，A公司如果既与B公司合作应标，又与B公司的对手C公司合作的话，往往会出现B、C公司都不愿意尽心尽力与A公司配合的情况，甚至出现A公司竹篮打水一场空的结局。
能力聚合型的合作有两种趋势：一是以项目为连接点，这样的合作通常在项目中止之际，合作就终止了；另一种是以能力为连接点，这样很可能会导致今后一体化进程。能力聚合型合作要求合作各方基本实力相当，否则合作难以达到预期的效果。
三、能力提升
所谓能力提升是指通过合作使自己在某一方面的能力得到加强。能力提升型可分为两种：
一种是单纯借用合作者的力量使企业在某方面的能力得到加强。现在许多大型企业与高校及科研院所联姻，共同开发新项目，这种能力加强型的合作对合作者来说比较简单易行。
另一种是通过合作将对方的能力转化为自身的能力，这样的合作实质上是一个学习的过程。美日两国的汽车公司通过建立合资企业，美国公司学到了日本公司先进的生产管理方法，并与美国公司的典型管理方法相比较，整合出新的管理方法。又如我国提倡在引进技术的时候进行“引进、消化、吸收、提高”，也具有类似的涵义。
能力提升型的合作在某些情况下也会发生在非合作对手之间，如果双方恰有彼此所需要的能力，也可能达成合作。能力提升型合作通常发生在相对弱势企业在向强势的转换过程中向强势企业提出需求，强势企业在不影响自身经营地位的情况下将一些技术或经营能力转移给弱势企业以图获得经济收入。另外，在没有根本性冲突、但具有相似能力的企业或机构之间，能力提升型合作比较容易发生。通常情况下能力提升型合作容易受到合作对象的警惕，比较容易遭遇到机会主义行为，合作者一定要向合作对象提供相当的报酬，或是用长期合作的策略，来避免合作伙伴的机会主义行为。
四、能力创造
所谓能力创造是指通过合作创造一种全新的能力，这是合作效用非常独特的一种策略。能力创造型的合作也可分为两种：
一种是对于所有合作者来说都产生了质变，而这种质变的能力并不为某一家企业所单独拥有。中国有句俗话：“三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮”。虽然三个臭皮匠中的任何一个无论如何也成不了诸葛亮，但当三个臭皮匠的智慧经过整合碰撞以后就会诞生新的力量。新诞生的力量不仅是量的增加，更是质的飞跃。这种情况下的合作会产生一种类似共生的现象，就是每个主体都要依靠客体存在，这样的合作如果存在于企业核心能力领域，或是彼此的依赖性十分强，那么久而久之，这样的合作就有走向一体化的可能。
另一种是合作者从无到有创造某种能力的过程，这需要借助于别的企业的能力优势来完成。例如，一家新成立的企业，在销售方面没有经验，这时它往往会和一家比较可靠的批发商合作，采用买断的策略销售产品。当企业的产品开始广为人知时，该企业可以收回销售权，借助于先前批发商所创造的声誉和渠道进行销售，将原来与批发商分成的利润收回到公司本身。又如，日本公司在学习中国宣纸制造技术时，首先是与中国的企业建立合资企业，将外在的利益一致化为内在的利益。在经营合资企业的过程中认真参与生产的全过程。一旦掌握了制造诀窍，就自己建立同样的工厂。类似的例子不在少数，合作对象需特别关注具有这种倾向的合作，如果合作对象本身没有足够的实力通过合作提升自己的能力，到头来就很有可能是为他人做嫁衣。
在能力创造型合作中，合作者本身要能够提供充分的价值，吸引合作对象的参加。但由于这种合作具有很强的潜在对抗成分，所以往往合作对象不会提供充分的合作。这时，对于合作者来说，另一条途径就是选择不会将该能力作为核心能力的企业进行合作，可以用迂回的学习方法，获得创造能力所需要的帮助，并转化为新的能力。
能力转移、能力提升、能力聚合、能力创造都是从合作者的角度来看待和分析合作策略的，从中不难看出，即使在合作中也难免夹杂着一定程度或一定范围的非合作行为。因此，企业既不能因噎废食，也不能过度依赖合作。这四种合作策略的成功与否主要在于对合作动因的影响中哪一种动因占据主导地位，化解不利于合作的动因，使合作朝着成功的方向发展。
能力的转移、提升、聚合和创造这四种策略相互之间本身并没有冲突的地方，一个企业并不是说采用了一种策略就不可以采用其他策略，这些策略是可以同时采用的。这时，企业的角色就会多样化，从意识到角色的转移将有助于合作的成功。在确定合作之前，企业通常需要对合作的动因有一个基本的分析一方面分析企业自身的特点，一方面分析可能的合作对象的强项、弱项以及行为策略等等，从而选择适当的合作策略和合作伙伴。