看起来厂、商之间永远是利益关系的对立体。厂家希望增加自己的利润空间，增加利润额，然后扩大生产、营销的投入，扩大品牌知名度，提升自己的无形资产；而商家要拼命地向厂家要利润，要回扣，要广告投入，商家只重视自己最近有没有赚到钱，而不会去重视产品的品牌，产品的知名度，品牌的无形资产。这样，厂、商两者就这样对立起来，在这种永远的矛盾中前进。仔细研究，厂、商不外乎存在有以下几种模式：
一、单一合同模式
合同模式就是贸易关系的延续，是一种开放式的厂、商关系。厂家与商家之间依据双方商定的条款签订合约，合约里严格规定双方的权利和义务，用合约将这些独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。比如商家有某个区域的独家经销权，而厂家提供合格的产品，负责退换等。现在很多小型企业因为自己没有营销策划的实力和队伍，只能依靠这种开放式的模式建立自己的通道，某个市场的死活完全掌握在商家的手里，商家死了这个区域市场也就死了，而且往往厂家不得不让出很大的利润给商家，同时商家也得不到任何厂家的支持，没有促销、没有广告、没有策划，一切全靠商家自己的能力开展工作，商家承担了市场开发的绝大部分风险，当然也占有了绝大部分产品利润。这种模式看起来有合约作为保障，可是商家基本上掌握着厂家的命运，而商家得不到厂家的任何帮助，所以这种模式随时会因为新产品的出现或者商家注意力的转移、市场的变化而分裂。厂商之间也会因为利润、风险的分配而矛盾重重。这种案例举不胜举，到处可以听到“我们生产一种产品得到的利润还不及经销商经营这个产品所得到的利润的一半”的埋怨声。
二、仓储模式
很多厂家拥有自己强大的销售队伍和策划能力，他们已经形成了一套自己的企业文化和营销方案。而很多商家没办法满足厂家的要求，或不能完全认同厂家的营销模式和文化，但相信厂家产品的生命力，这时很多厂家选择了与商家形成仓储模式的合作，商家只管出钱把货装进自己的仓库里，厂家自然会派人来进行营销策划、投入广告和促销，进行销售。这时的商家只有极小的利润空间而且还承担着产品积压的风险，市场的主动权完全掌控在厂家手里，厂家可以很轻松地更换商家。厂家也没有更好地利用商家的优势资源。市场的稳定性岌岌可危。
三、商家开发渠道，厂家作为支撑
厂家与商家协定合约，由商家运用自己在区域的有利资源开发渠道，将产品铺进终端市场，而厂家负责广告策划与投放、促销等工作。看起来这足一种不错的模式，可是一旦市场没有起色，互相就会怪罪起来，厂家认为商家的渠道铺设不到位，而商家认为厂家的营销思路有问题，广告投入不够，于是双方又会陷入矛盾之中，往往一个市场就在彼此的责怪中悄悄失去。
四、商家运作，厂家管理
商家根据自己的资源优势建立销售渠道，然后依据自己对区域市场的熟悉和了解，策划营销方案，选择广告投放，进行促销。而厂家依据自己对市场的认识、自己的企业文化对商家的全过程进行管理和监控，要求商家必须在营销策划、广告投放、促销、渠道建设上得到自己的认可，否则厂家就会因此要挟商家取消经销权等。比如在创造销量和创建品牌上、在长期利润和短期效益上厂家和商家就很容易形成大的分歧。
五、专一紧密式
厂家要求商家要经营自己的产品就必须放弃其他竞争产品，更甚者要求经销商只能销售自己的产品。商家在这个产品上必须全身心地投入，在各个方面满足厂家提出的要求，而厂家也会进行大量的广告、人力、物力的投入。这种模式要求厂家有强大的实力作为后盾，而把商家的死活与厂家死死地绑住了一起。可是中小型生产企业没有这个实力，也不可能使商家心甘情愿的与自己生共死。
六、买断式
厂家只负责开发产品，而有实力的商家对该产品买断经营。这时厂家更多的是扮演加工者的角色。一切产品的包装、定位、价格、通路设计等都是由商家来确定的。而这时，厂、商之间的关系演变成厂家——买断商家——商家之间的关系，买断商家开始扮演着厂家的角色。金六福酒就是这样的产品，五粮液股份有限公司只负责生产和品牌输出，而营销中的一切问题都必须由买断商家负责。
以上最常见的六种厂、商之间的关系各有各的优势，也有各自的劣势。只要把各种关系之间的矛盾解决好了，都是不错的厂、商模式。厂、商的合作最终目的是一样的，都是追求企业利润，而在这样的前提下，只要有厂、商之间整合各自的多种资源优势，将厂家的产品资源、营销资源、人力资源和商家的区域资源、渠道资源等整合起来，发挥最强劲的市场开拓力，从而才能获得厂、商的双赢。