在权变管理中，合作就是打造一条完善的供应链，供应商、经销商、顾客都是其中最重要的环节。联结了这些环节，企业便有了顺畅的物流渠道，管理者便如翻飞的巨龙，在市场竞争中实现双赢。
1.与供应商“同偕白首。”
在经济全球化及成本意识、质量意识越来越高涨的环境里，为了提高利润、增加市场占有率和加强竞争力，很多企业已经重新思考、定位自己的采购策略和与供应商的关系。他们不再只注意价格，同时也会注意向谁买、买什么、如何买等问题。他们意识到，厂商和供应商之间的关系决定了产品的质量、成本和交货期，是厂商竞争力的关键因素之一。他们不再视供应商为敌人，而是感受到和供应商共存共荣的重要，认为伙伴关系可以促进成本的下降、产品质量的稳定与提高，同时双方也能因此根据对彼此有益的时间表、有共识的价格基础，对未来作出一定的规划。
因此，许多企业都不约而同地发展出和供应商结盟的策略。美国福特汽车公司计划和剩下的厂商发展正式的伙伴关系，借着这项行动每年省下16亿美元。在这种联盟中，厂商和供应商变成了彼此的资产。
与供应商建立合作关系，对于降低成本非常重要，然而却不是惟一的关键因素。合作关系需要强有力的基础，而且要有持久的惯性，以便能够长久持续。最成功的供应商策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调和成本分析的思考方式。
（1）成本分析的思考方式
这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事安排；究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本；制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。
据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2%～3%成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达10%～30%。
（2）有竞争力的供应商
和少数几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格，更好的产品和更高的一致性。
（3）承诺
所谓的“承诺”可能表示，让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。
（4）协调
成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求。
2.经销商是最佳赚钱伙伴
与经销商联盟是一种全新的观念和全新的经营模式。这种联盟方式，可以与生产者、批发商、零售商通力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。这种联盟方式，被称为ECR（EHicientConsumerResponse）。
ECR的核心内容是如下原则：
（1）向消费者提供高价值的商品或服务
（2）确立商品供给链内部的合作关系
以上两个原则是ECR的基本战略。此外还有三个实现其基本战略的本性原则：[1]建立高效率的物流。[2]建立正确、及时的信息流。[3]建立共同的费用评价方法。在上述原则下，ECR提出要在如下方面，实行变革：
第一、高效率的商品归类。
第二、高效率的库存管理。
第三、高效率的促销活动。
第四、高效率地推出新产品。
ECR战略的重要特点是供给者的联合，联合的方式是多种多样的。
从纵的方向看，有生产者与零售商的联盟，彼此互相公开自己的信息，各自发挥自己的优势，通过电子数据交换（EI）等手段力求实现“交易无纸化”，即通过互联电子网络进行订货和自动发货。生产者与零售商的联合使批发商感到危机。从物流的流向看，如果听任上游向下扩张，下游向上侵蚀，则作为中游的批发商，其生存就成问题了。于是批发商也推出了连锁化的战略：批发商与零售商联手，支持零售商的新业态转换，把零售商改造成为分店，于是“批发商——零售商”的关系便转换为连锁总店与分店的关系。从横向联合看，则打破行业界限，采用“共同化”、“共同出资”、“合作经营”等多种形式。
3.顾客：不是营销目标，而是自己人
在新经济带来的商业革命中，赢家是属于能应用新原则和新方法的企业。如果说，将顾客从对手变成营销目标是一个有意义的创新的话，那么，将顾客从营销目标，变成是企业发展链上的自己人，就是一次划时代的变革。只有商家与顾客合作为一家，才能真正在市场中实现双赢。
赢家公司要学习“做正确的事”。要做正确的事，就要从市场导向变成顾客导向。这一导向的做法是跟顾客一起澄清他们的各种期望。营销人员必须利用新的方式，协助其公司满足和超越顾客的期望。因此，营销部门所做的事，绝非仅止于替既有的产品和服务寻找顾客。营销部门必须跟顾客建立起超乎传统性买卖关系的合伙关系，让他们能参与开发新产品和新服务。营销必须变成顾客导向。对许多公司来说，这是一项重大变革，也是经营环境改变的必要之举。
随着全球工业化国家的人口老化，产生了许多年老、受过良好教育，并且十分挑剔的消费者。目前有许多顾客都比以往更重视品质、可靠性、耐用性、方便性，以及售后服务。他们对产品有更高的期望，并且会毫不保留地说出他们对产品品质和服务的不满。
外在经营环境的每一个层面，都历经快速和前所未有的变化。各个产业以及各个国家在经济成长上的不平衡、全球性经济整合和竞争、消费者在需求上的改变，以及环境保护问题，使得公司面对着前所未有的经济环境。美国和全球经济所发生的各种变化，有许多显然与消费行为的改变息息相关。一家公司若想适应这些经济变化，在对待顾客上，必须采取与以往截然不同的方式。首先，公司的文化必须调整成以顾客为导向。
把公司的文化转变成以顾客为导向，有五个先决条件。
（1）高主管必须亲身参与培养这种文化，绝不能认为可以授权旁人代劳
最高主管既要负责提供远景和方向，也要成为失去变革的一股力量。如果他能亲身前往拜访顾客或参加顾客会议，那么他所传达的讯息，要比口说还有效。高级主管一定要言行一致，才能使得整个组织逐渐转向以顾客为导向的文化。
（2）变成顾客导向的文化，必须被视为长期演进的过程
管理者必须首先确认需要改进的关键性领域，全面顾客整合才会成功。不管需要改进的领域是什么，初期的努力，一定要以能获得具体成效的领域为目标。有些人把初期的努力，解释成伸手摘取“低垂的果实”——也就是最容易成功的机会。
（3）必须让公司各阶层和各领域——从接待员到生产工人——都参与培养顾客导向文化
如果各阶层都参与的话，那么顾客导向也就无可置疑。如果由高阶层精心构思一套策略，然后交给下面的部属执行，多半会无疾而终。相反地，你要让真正能给顾客带来满足感的员工负责执行这项变革。这表示要超越单纯的参与式管理。要做到真正的授权，使员工能与公司长期的利益休戚相关。公司一定要建立起一种创新性文化，使得整个公司能不断求新求变，并对有贡献的员工给予奖赏。
（4）要培养顾客导向的文化，就必须对员工实施广泛的训练
要使每一位员工都了解自己的工作如何能提高顾客的满意度。员工不但要了解本身所扮演的角色，而且要承认为了提高顾客的满意度，对自己的工作必须有所调整。
（5）公司必须对顾客导向进行评估、监视和强化
在大多数目前正试图提高顾客满足感的公司中，这代表要做“顾客抱怨分析”，或是利用各种调查来监视顾客的态度。这些努力虽然都是开端，但仍要纳入员工评估、报酬和升迁制度中。要计算顾客维持率和获得率，并据此提供奖赏。各阶层员工在行为上的改变，亦应受到奖赏。
要想与顾客对话，从而建立合作关系，营销经理人就必须学习如何主动与顾客对话，以及如何维持此一对话的关系。前者是指企业应敞开大门，主动接近顾客；后者则意味着企业应邀请顾客参与新产品开发及生产活动，扮演事业合伙人的角色。对话始于接近顾客。从产品开发阶段，买卖双方就要密切合作；待产品售出后，双方更不能中断对话的关系，如此才能建立双方均忠于对方的关系。
新经济大潮中的商家应当记住：合作的买卖关系，将是不竭的利润之源。