企业规模越大越好的观念似乎是不容置疑的。但随着能源危机而来的经济危机以及新技术革命的影响，小企业显示了管理层次少、运转灵活、技术进步快、效率高、成本低等优点，“小的就是美的”的结论重新被人们认识。
中小企业的经营特点：
第一，中小企业的经营，多属独断独行的一人经营，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。
第二，中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不必很强，其活动领域仅限于用中小资本就能操作的范围。
第三，中小企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。
第四，正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。
第五，环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的。
1.“小而专、小而精”战略
这是根据小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专、小而精”战略。
采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精发展的良性发展道路。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施：
（1）选准目标市场
对于采用这种经营战略的小企业来说，选择目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。
（2）提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作
任何产品都有自己的寿命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校、科研机构的联合来开发新技术、新产品。
（3）搞好市场营销
采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道、寻找新的顾客、采用适当的价格策略等。
2.寻找空白“钻空隙”战略
这是根据小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据“人无我有、人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有这样一些特征：一是产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；二是加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；三是被主要竞争对手所忽略；四是小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
采用“钻空”经营战略的小企业在战略实施过程中一般采取这样的措施确保战略的有效性：
第一，建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
第二，在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
第三，做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如作广告、办展销会等，企业可以根据自己的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小或刚刚兴办的小企业。因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金，逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的小企业当发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势。
3.经营特色战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。
采用这种经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。成本提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须以下面三个因素为基础：一是企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。二是成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，买主就有可能放弃特色因素而重视价格。三是市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。
4.联合竞争战略
这是根据单个的小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：一是每个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。二是有利于小企业利用规模效益。采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营所无法比拟的。
采用联合竞争战略的小企业的联合方式大致有两类：一是松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的小企业之间彼此约束力不强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争力不强。二是紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能成为命运共同体，从而可以提高竞争力。小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。
5.承包经营战略
这是根据小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的小企业通常称为“承包企业”或“委托企业”。
小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
国内外采用这种战略的小企业数目很多，日本通产省曾在1971年就承包企业数量及其重要性做过一个调查。
一般来说，采用这种战略的小企业所获得的利润水平较低，对大企业依赖性较强、比较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，小企业在实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题：
（1）与大企业的承包条件
承包企业与大企业之间最直接最重要的关系是承包关系。对于承包企业来说，一个十分关键的问题就是确定与大企业的承包条件。这些条件包括：价格、交货期、质量、支付条件等。承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条件。这一方面需要承包企业注意谈判策略的选用，另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。
（2）企业的长远发展问题
承包企业受大企业制约较强，独立性较差，利润水平相对也比较低，所以，当企业发展到一定规模、具备一定的实力之后，就应考虑实施战略转移，以谋求企业的长远发展。这要求承包企业注意积累和增强自己的开发能力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业获得成功。