战略计划像其他日常管理计划一样，只有借助于有效的控制系统才能保证战略计划在正确的轨道上运行。战略体系不是一种事后的附加物，制定战略更不是毕其功于一役，在战略的执行实践中要依靠控制系统及时做相应的调整。
有效的战略通常应该包含三个要素：要达到的最重要的目标（或目的）；具有指导或限制行动的最重要的政策；在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序（或计划）。因此战略所确定的是企业的总方向和行动焦点。这一过程通常包括如下要点：
（1）分析自己的内部情况：优劣势、能力、存在的问题；
（2）规划现有的产品系列今后的利润、销售量、资金需求等；
（3）分析所选择的外部环境和竞争对手的行动，以便确定良机和威胁；
（4）确定的战略目标为下属部门制定子战略时的指标；
（5）摸清可望产生的结果与希望产生的结果之间的差距；
（6）向下级传达有关战略的假设、目标和政策；
（7）要求下级提出子战略，其中应包含具备更明确指标的目标，资源需求和辅助行动方案；
（8）要求对备选方案、应急计划和较长期的机会做专门研究；
（9）审查和批准各部门的子战略，并将这些子战略综合起来以应公司需要；
（10）制定大概与战略有关的长期预算；
（11）安排战略的执行；
（12）对照战略进行预算检查和评审行动效果。
这个过程显示了在任何一级管理部门中这些步骤是如何相互联系的。而其中每一阶段都是一个持续反复过程的一个部分。
但如果以为严格地遵循这些步骤就能制定出周密细致的企业战略来就大错而特错了。企业战略不仅要处理不确定因素，还要处理不可预知和对付不可知因素。在制定大的企业战略时，没有哪一位分析家能精确地预计出所有有关的因素将如何相互作用，将如何受环境或人们感情的影响，或受聪明的对手的想象力和有意识的对抗活动的影响。因此，任何战略都只有相对的适应性。
在制定和实施企业战略时，可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。战略管理的整个过程都要随着新发明、技术创新和变化的出现而调整。企业都希望能采用现有的最先进的技术；并满足顾客的最新要求，因此必须使这个过程能尽快地从市场和技术领域收集反馈，作出决策。假如过早地确定项目评审技术图表或其他详细的图样设计，就意味着在研制过程中不会有新知识发现，不会有发明创造，也不会有任何新的设计思想值得考虑了。
成功的企业把一系列为期数年的战略形成过程与决策联系在一起，并使它们统一起来。起初经理们实际无法预见到所有对公司的未来起作用的事件和力量。他们所能做的是预计可能对公司有重大影响的因素，以及它们可能影响的范围。然后他们往往试图建立一种资源基础以及一种公司姿态。这种资源基础和公司姿态在选中的领域里是如此强劲有力，以致可以使企业在除特大的灾难性事件以外的任何情况下都能生存和发展。
成功的战略家们经常不断地对未来作出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着各种因素相互交叉而令人想到一种更好——但永远不可能是尽善尽美——的组合时，将企业的技能与资源结合在一起，形成一种支配资源和避免风险之间的新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。这就是企业战略的动态控制。
美国《追求卓越》一书的作者汤姆·彼得斯论企业战略控制的类型：
第一，避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的预期目标正确地工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项战略活动，以此来消除有关的控制活动。
第二，开关型控制。开关型战略控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。开关型控制方法的具体操作有多种形式：
（1）直接领导。经营者对战略活动进行直接指挥和指导，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2）自我调节。执行者通过非正式、平等的沟通，按照既定标准自行调节自己的行为，以便和协作者配合默契。
（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关型控制方法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
第三，事后控制。事后控制又称为后馈控制。其原理是：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。事后控制方法在战略控制推进中控制监测的是结果，纠正的是资源分配和人的战略行动；根据行动的结果，总结经验教训来指导未来的行动，将战略推进保持在正确的轨道上。但是，事后控制往往由于纠偏不及时，会给战略带来一定的损失。其运用大都局限在企业经营环境比较稳定的条件下的战略实施控制。
事后控制方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1）联系行为。即对员工的战略行动的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人行为导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可看到个人行为对实现企业战略目标的作用和意义，又可从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
第四，事前控制。事前控制又称为前馈控制、跟踪控制。其原理是：在战略实施中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略推进始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。
事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定目标。