企业生态系统是动态的，经历着形成、发展、衰败等几个阶段而循环往复，生生不已。企业对企业生态系统要不断地注入新鲜血液，使各子系统相互补充、完善，向更高级的形态发展。
1.企业生态系统的初期形成
公司要想发展——不论是就扩大自己的能力而言，还是就开发新市场而言——就得同其他公司携手创造消费者可以实际使用的新价值。公司必须培育以发展为导向的协作性经济群体。本书倾向于用“商业生态系统”这个提法来代表这类由相互支持的机构组成的扩大了的体系。商业生态系统是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员——他们相互配合以生产商品和服务而组成的群体。我们还应当把那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的机构、工会、政府和半政府机构以及其他有关方面包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是：其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。
像生物生态系统一样，这些群体随着时间的推移而发展，与生态演替的过程无异：先驱物种在一片原本荒芜的土地上立足。地衣长满石壁的缝隙，把矿物分解为原始的土壤。蕨类植物在这种最有限的生存环境中扎下纤细而坚实的根基后，又为其他物种提供使之可以立足的荫庇。年复一年，阳光、矿物和脱氧核糖核酸为共同循环产生出一个茁壮而富有活力的生物量，这种生物量便构成一个当地的生态系统。
有时，我们会有幸赶上一个商业生态系统形成的初期，而且能够意识到它是有前途的。我们有许多人都听说过3Com公司生产的袖珍电脑产品PalmPilot。1997年，PalmPilot成了大热门，卖得很火。更重要的是，出现了一个作为这种基石产品的辅助和延伸的其他产品与服务的兴旺网络。许多个人和小公司都在编写可在这种机器上使用的软件。IBM等公司正在订立转售协议通过它自己的销售队伍销售PalmPilot。就连经营手袋的科奇公司也推出了与PalmPilot配套的箱包和笔记本等系列产品。
当各企业对任何特定的群体持有不同眼光时，就会发生联盟同联盟之间的竞争。提供或多或少是可替代的产品和服务的不同生态系统之间发生的斗争有时是很激烈的。由索尼公司领导的Betamax群体同以松下公司和胜利公司为中心的那个比它大得多的联盟——VHS之间的录像机之争就是最有名的生态系统对生态系统的冲突。商业生态系统为争夺支配权和地盘而进行的竞争与沼泽生态系统侵蚀阔叶林的现象十分相似。
最后，生态系统是会衰败并需要照料和更新的。史蒂文·乔布斯于1997年10月宣布他为苹果公司制定的转向战略时曾一再使用“苹果生态系统”这个提法。他强调了重新唤起与苹果公司业务有关的广大人士的信任和热情的重要性，因为帮助苹果公司为自己创造一个未来，这在一定程度上是与他们所有人的命运相关的。乔布斯认为，要使苹果系统再度成为创造和进取精神的兴旺中心，最重要的是要吸引形形色色的图形用户、演艺界人士及创作人员加入苹果生态系统。
2.企业生态系统进化
像生物生态系统一样，这些工业群落的成员的能力是共同进化的。也就是说，每个成员在自我改善与改造的同时，都必须对群落其他成员予以注意和积极配合。群落中的其他成员也同样进行自我投资和努力实现改造的目标。因此，创新型的领导者必须具备两种能力。首先，各公司必须关注自己的核心业务，确保这些业务的经营状况能大大改善。第二，各公司必须有步骤地与其他公司联合，确保它们能作出所需要的补充性贡献。例如，英特尔公司不断推出更快更好的微处理器换代产品，同时对原有型号的产品实行降价——最终把它们完全淘汰。奔腾让位于高能奔腾，高能奔腾又变成奔腾二代。
要想理解补充性贡献对于英特尔公司取得成功的重要性，不妨研究一下建立了多少与每一代新的英特尔微处理器有关的市场和企业。英特尔不能单独搞创新。市场是围绕着客户和能够营造市场的机构——也就是“渠道”建立的。这些渠道包括批发商、零售商、增值转售商等等。英特尔公司每年都要花费数千万美元的巨资去鼓励客户使用那些强调领先技术——如音像处理技术的电脑，从而使消费者产生要使用越来越快的芯片的愿望。英特尔必须同它的渠道伙伴一起努力，使人们对每一代新机器有所了解，加强客户对英特尔公司设计的部件和系统的品牌信任。
一些最好的高技术公司现在都利用投资和建立伙伴关系来促进供应商、客户和配套厂家之间的共同进化。这使各公司得以加快新商业生态系统和市场区域的建立和扩大。它还能使各公司确保本生态系统的其他成员用它们对自己的核心贡献进行的投资来支持已取得的利益。例如，除了对客户进行教育和建立营销渠道之外，英特尔还同提供辅助产品和服务——从软硬件到整机的其他公司合作。英特尔同它们订立供货协议，向它们提供工程和其他方面的技术支持，并常常对那些能作出使整个生态系统受益的重要贡献的公司进行直接投资。每有一代新产品问世，数千家其他公司的能力都应当随着英特尔公司一起进化。
3.做企业生态系统的领导者
在典型的以行业为基础的竞争中，产品乃至在产品中的领导地位都是比较容易摈除的。后来的人只要克隆所需要的技术并在设备和人力方面进行必要的投资就可以了。相反，竞争者会发现，由环境决定的商业生态系统领导者就很难摈除。良性循环一旦开始就很难遏制。微软公司和英特尔公司在它们的地位不断受到围攻的那些日子里，找到了各种各样的办法来守住阵地。就连诺韦尔公司（这家内部网络软件公司曾被诸如谁应当接替创始人雷·努达的职位以及何时接替等大难题弄得焦头烂额）多年来也设法避免了内讧。
精于建立生态系统的现有领导者们之所以能保证他们的权力，是有好几个原因的。当然，他们付出了创建费用，而且实现了他们的商业模式所固有的规模经济。这使他们处于对后来者居优势的地位——但这在全球市场和资本充盈的时代并不是具有决定意义的。
使这些处于领导地位的公司能继续发挥生态系统领导者作用的因素，很可能使这个系统的其他成员不愿意转而寻求一个新来者来领导他们。他们不禁要问：这个新来者能长久吗？它能提供足够的产品和服务吗？它能保护我不受对生态系统具有影响的现领导者的报复吗？它能对群落提供建设性的、富有洞察力的领导吗？它能裁决纠纷、约束害群之马吗？它能公平对待那些支持它的人吗？总的说来，各成员对这些问题的回答将是否定的，即便他们希望改变现状也罢。
当然，成为这样一种在生态系统中地位牢固的现领导者不是一件容易的事。一些想当生态系统领导者而未能如愿的人当然都有过这样的教训。领导者若不能保证其伙伴通过有关公司的共同贡献而创造巨大的价值，建立生态系统的主动行动根本无从谈起。一般说来，各成员必须把结构上的联合视为给大批最终用户带来某种具有非常现实的价值的东西的惟一途径才行。
无数产品和服务的价值在它们的创造者和鼓吹者看来要比在任何其他人看来都大得多。由于没有令人信服的新价值而导致人们不感兴趣，这使许多其创造者原以为会有前途的产品和服务遭到扼杀。EO通信机、GO掌中宝电脑、3O游戏机以及通用奇迹公司生产的个人数字助理运行软件等等，全都是没有使顾客觉得有可信的理由购买，因而一直没有大量售出的产品的明显例子。相反，前面提到的PalmPilot就说服了顾客，因而正在繁育出一个丰茂的生态系统。如此说来，有关建立商业生态系统的教训是：你必须拥有用户经验方面的价值，要有规模经济，要有不断的创新，而且你还必须在扩大盟友群落方面投资。