企业文化的有机整合就是要解剖出文化中的“基因”，对优秀的进行交合，而对平庸低下的则进行摒除，摧生出一个既具有时代特征，又具有个性特色的充满感召力、凝聚力、推动力的企业文化。
1.选择独特的文化模式
任一企业和另一企业都有不同，因此对于别企业的文化模式只能参考而不能套用。这在刚完成购并的企业或跨国公司中尤为突出。
对于企业的跨国经营来说，整合价值观是解决文化冲突的有效方式。这里，价值观的整合主要是指不同文化间的沟通、融合，达到减少或消除文化冲突的目的。因此，要研究如何整合价值观首先必须理解文化的融合性。
每一个社会都有自己独特的文化模式。
不同民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在的价值意识。本尼迪克特所说的文化模式实际上是一种文化的整体意义和价值，带有心理学倾向，因此也可以称之为“价值模式”。
任何一种文化的存在都不是散漫的、无结合的，而是按照一定的法则、秩序结构起来的。文化在一定的生态环境中创造、积累、内聚、发展，各种物质逐渐稳定，结构也慢慢定型。文化的这种内在结构及其特征的稳定形态，通常称之为文化模式。一个社区、民族和国家经过长久的历史发展，都会形成其独特的文化模式。这种文化模式不是一成不变的，它会在对其他文化进行吸收、扬弃的基础上重新建构。特定的文化模式对其他文化进行选择和交流的规律是：①高位势文化向低位势文化流动，低位势文化向高位势文化趋同；②较易选择与本文化模式深层结构相契合的文化内容。
——摘自美国《福布斯》杂志文化具有融合性，是因为文化模式能够吸引别的文化中的某些特质因素，形成文化模式之间的一种交叉。在这里，融合是指不同事物、不同因素之间的相互结合和相互吸收。根据这个概念，把文化融合定义为：
文化融合，是指不同形态的文化或者文化特质之间的相互结合、相互吸收的过程。它以文化的同化或相互感应为标志，在融合的过程当中，各种文化彼此改塑对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。
文化之间的融合性为跨国企业中价值观的整合奠定了基础。
2.整合价值观
跨国企业中价值观的整合实质上是整合企业中来自不同文化模式的员工的观念，也即是一种对文化的整合，它包括两种主要方式：第一种是文化与文化之间的沟通，第二种是文化间协同。
（1）跨文化沟通
沟通实质上是一种交流活动，它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为，是对沟通双方意图的理解。沟通包括传递语言信息和非语言信息（语调、面部表情、体语、时间、空间、行为等），包括有意识和无意识两种传递方式。无论一个人说什么或做什么，都是一种沟通与交流活动，因为沟通与交流是一个复杂、多层次、动态的过程，通过这种方式人们可以实现相互间的了解和理解。
跨文化沟通与一般沟通的区别在于，沟通的几个要素都受到文化的深刻影响，打上了文化的烙印。信息的发出者是某种文化的成员，按照该种文化的特性将意愿编码，并选择该种文化下最恰当的途径传送。而信息的接受者是另一种文化的成员，他接受了某一渠道传来的信息，这一传送渠道在他的文化背景中也许已经包含了一定的意义。他在自己的文化环境中将接收到的信息进行解释，从而获得在该种文化下信息所代表的意愿。
文化是沟通的基础。我们每个人的沟通行为，很大程度上取决于我们所处的文化环境。当我们进行跨文化之间的沟通时，由于文化差异的存在，将给我们的沟通造成很大的困难。
（2）文化协同
文化协同为解决跨国经营中的文化冲突提供了一种新的思维方式。它以文化差异的存在为前提，融合差异导致的行为和制度差别，把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，使文化冲突的解决能为企业的经营带来效益。
文化协同定义如下：文化协同，是指管理层根据职员或顾客个人的文化倾向（模式），而不是限定其文化差异，从而形成企业的战略、策略、结构和管理的过程。
文化协同对企业管理人员的要求很高。企业管理人员必须充分认识到不同文化在特定场景下的差异体现，才能够有效利用差异优势，把它作为企业经营的有利资源。
3.培训在整合价值观中的作用
培训被认为是解决文化差异、整合价值观的一项基本手段。
许多跨国公司认为中国经理有较强的分析能力，能迅速接受和掌握新的技术，但却对不同文化背景的跨国公司的运作方式和经营理念知之甚少。同时，跨国公司也意识到驻外经理人员迫切需要加强对所在国及其他国家文化的了解。很多跨国公司纷纷成立人才培训中心，培养能应对各种文化冲突的人才。美国著名管理学家卡斯特论垮文化培训的主要内容：
业高层领导认清市场，根据特定市场文化的特点调整企业的经营策略，减少企业失败的可能性。跨国公司在进行跨文化培训时有两种基本作法：一是通过公司内部的培训部门及培训人员进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等。跨国公司对于培训的选择有两点值得注意。一是被培训者在培训过程中是否有机会充分接触到其他的文化并与之进行沟通和互动。这是因为，文化对人的行为的影响通常是一种隐含性假设，只有在文化冲突比较中才能真正理解和感受这些假设。抽象的概念讲解对了解另一种文化是远远不够的。二是培训人员的素质非常关键。培训人员除了有教育学、心理学方面的专业知识和技能外，还必须要了解被培训者及作为培训内容的文化特点，才能有效地向被培训人员传授别国的文化价值观。
4.企业重组及购并中的文化整合
日本战略学家伊丹敬之认为：“企业的情报资源称为看不见的资产”，这里的“情报资源”包括顾客的信用、商标知名度、流通渠道的支配办法、工人们的工作热情、经营方式等等，这种企业最重要的资源其实便是企业文化，它是一种需要一定时间才能创造出来的经营资源。
在收购中要注重收购方与被收购方本身企业文化的融合。由于企业文化创造的宝贵，要将两家公司文化中的优点进行互补、缺点相互消除，这样才能使两家公司都焕发出新的价值。
收购后的整合，就像人体器官的移植，搞不好会出现排异现象。怎样使收购不引起组织上的抵制和排斥，而取得文化上的协同和整合呢？美国苹果公司前总裁斯考利（John Scully）曾有一个贴切的比喻：“我们当从‘遗传变化’此一观念着手：人体中的细胞不断地在成长和分裂，细胞中的基因密码却一直存在，而且密码在不同的器官中会传递不同的讯息。基因密码的功能在‘遗传’，正如文化的作用在于给于‘传统’以认同和价值。这就是‘遗传变化’的本意，基因密码是恒久存在的，但细胞却是生生不息，天天都在变化，这样就成了一种‘向前发展’的模式。”
——摘自美国《哈佛商业评论》杂志从中我们可以得到启发的是：要融合两个可能有排斥的组织文化，可解剖出文化中的“基因”，对优秀的进行交合，而对平庸和低下的则进行摒除，这样便催生出一个整合的勃勃朝气的企业新文化。
购并一家公司后，不管派驻多少人员，或授权程度如何，把公司的经营文化融入目标公司是非常必要的。但是此须慢慢进行，透过双方高级主管的会议、人事福利制度的融入、双方中级干部共同参与同一培训，或者双方人事互调在很多方式，均可以达到企业文化融入的目标。不管采取何种方式，必须明确企业文化的整合是针对员工的，必须与目标公司人员进行互动的沟通。
首先应该让员工知道公司股权的变化，目前谁负责经营职责，未来经济方向如何发展。最后也澄清一般员工的一些疑虑，例如：①哪些员工将被解雇？
②哪些营运单位的工作地点将迁移？
③工资福利是否将变化？
④原来的员工分红及其他过去对员工的承诺是否继续有效？此种与员工沟通，必须注意，员工对于过于含糊的声明及过于吹嘘的未来美景不会感兴趣，其所关心的，应是必须接收将影响其部门及本身工作的程度。
总之，在进行沟通时，企业应充分考虑目标公司员工的下列问题：①这些员工为了什么而在这公司工作？为了钱？还是有其他因素使员工产生忠诚性？
②哪些人员是公司营运绩效的主要贡献者？
③人员间有何派系，及其冲突性如何？事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于确定可用之才，应赋予比以前更重的职责，并期予与母公司建立更密切的整合关系。
总之，购并后工作重点之一即在于加强沟通，稳住人力资源，去除双方企业文化差异的障碍，尤其是跨地域及跨国购并里的文化障碍，更是有待消除，以迅速有效地获得购并前所期待的综合效果和充分发挥。