1.绩效管理的重与轻
正像世上没有包治百病的良药那样，绩效管理也并非万能。绩效管理体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系。作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进员工良好行业、激励管理者与员工共创佳绩的新人力资源管理模式。因此，在企业的经营与管理过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。但实际上现在许多企业仅仅是把绩效管理放在嘴上，而没有真正落实在行动中，对于绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，导致走入了绩效管理的误区。
第一，重形式轻实质
绩效管理经历了几十年的发展逐步形成体系，也受到了越来越多企业的推崇，国际知名的大公司无一不从实施绩效管理中得到实惠。鲜活的事例刺激更多的后来者将绩效管理纳入企业日常管理中，但是许多企业却只看重了绩效管理的形式，忽略了它的实质内涵。在实施绩效管理过程中，只把它提在嘴上作为口号，而对如何具体实施轻描淡写，到了年度考核时更是草率定下结论。可想而知，这样的管理方向，何谈“绩效”！
第二，重结果轻过程
有的企业认识到了绩效管理的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，表面上看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通达成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。
第三，重局部轻整体
许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后的工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩效长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。
第四，重眼前轻长远
很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后在屡试屡败后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。
第五，重战术轻战略
绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程中的许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方向或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断改进，所以说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。
2.绩效管理上的误区
绩效管理这几年在中国企业的管理实践活动中不可谓不热，大多企业都把它当作了科学、规范、精细化管理中不得不补的一课。绩效管理也确确实实没有辜负管理者们的厚望，很多企业通过引入绩效管理提升了自己的管理竞争力。但在很多企业看到这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效得分不能够被认同，绩效考核结果无法与激励挂钩，人力资源部门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下……
那么，这些企业的绩效管理到底错在何处呢，归纳起来可分以下几点：
第一，绩效管理目的定位不准确。
绩效管理的主要目的一共有三个：
第一个层面是要确保公司战略目标的实现并且在战略的执行过程中确保所有部门和个人能够对目标有一致的认识；
第二个层面是要通过绩效管理过程提高部门和个人的绩效；
第三个层面才是根据对战略目标实现贡献的大小对员工形成有效的激励和约束。很多中国企业的管理者推行绩效管理体系的目的就是“为了区分优秀员工和不称职的员工并相应给予奖励或处罚”。在2004年进行的中国企业绩效管理现状调查中，认为推行绩效管理体系的目的是“把薪酬与绩效结合起来”的企业占了75.90%。很显然目前中国企业对于绩效管理体系的应用目的大多还停留在第三个层面，并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。
第二，绩效管理组织、流程不健全。
绩效管理需要高层、人力资源部、执行部门的共同参与并且是完全充分的参与，才能够降低实施中的难度。所以应该建立公司绩效管理委员会，从最高层次上就要对绩效管理充分重视。因为绩效管理是个要么不搞，要搞就必须搞好的工作。由人力资源部门主导，草草开始推行的绩效管理体系的企业往往最后会形成骑虎难下的局面。所以从一开始，绩效管理体系就应该有高层的充分支持与参与。在2004年进行的中国企业绩效管理现状调查中发现，有44.70%的被调查企业没设立绩效管理委员会，这说明中国企业绩效管理的组织的规范性还有待加强。同时绩效管理的流程的科学性也是保证绩效管理实效性的重要条件。
绩效管理发挥作用的最关键流程是考核前的辅导和考核后的沟通，做到有效的辅导和沟通，才能够真正起到统一认识、提高绩效的作用。所以必须在绩效管理流程中突出辅导和沟通的环节。而且绩效管理的流程的科学与否，有时会直接影响绩效考核分数的效度。
第三，绩效管理宣传、沟通不到位。
任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行。而中国企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、不够严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，马虎应付、交差了事等不负责任的行为的发生也就不足为怪了。
绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等光靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通，甚至是全过程中都必须要强调沟通，不单单是提倡沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈，有考核。
第四，绩效管理指标不科学。
就像前面提到的那样，绩效管理体系首先应当起到落实公司战略、指引工作方向、层层落实推进公司经营指标实现的作用。所以绩效管理的指标应该从战略、经营目标分解而来，不光是量化的业务指标要从经营指标分解，而且非量化的指标也必须和公司各方面的战略思想（包括经营的战略、财务的战略、人力资源的战略、内部管理改善的战略）有着高度的一致。只有形成这种高度的一致性，全公司的绩效指标体系才能真正发挥指挥棒的作用。也只有这种在统一认识基础上的绩效指标，才能够真正发挥作用，也才能够真正被所有员工所接受。
而大部分中国企业都是为了考核而找指标，某些企业，几乎每个岗位都有满满两页纸的考核指标表，为了量化这些指标，不知道这个企业的人力资源部门熬了多少不眠之夜，小到每份文件的出错字数都变成了考核指标。不知道这个企业的管理者除了计算考核指标外还有没有时间做别的工作。所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的、是不是量化的，而在于它是不是真的能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。
第五，绩效管理打分不真实。
在实际的考核运作中，笔者发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效，因为这些指标几乎所有的分数都是满分，而且个别企业的员工还充分的发挥了聪明才智，琢磨出轮流坐庄这样的高招来。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：
首先，员工认为绩效管理不过是个形式，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；
其次，人人得满分，意味着人人工作很优秀，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。打分失真其实只是一个现象，它的本质原因还是在于前面提到的四个方面，当然通过“浮动基准分”等技术性手段也可以解决打分失真的问题，但是归根结底只有提高了整个绩效管理系统的系统效率，才能够真正从根本上解决问题。
这几方面的错误可以说每一样都是致命的，中国企业要想真正建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实管理基础，提升自身的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招、几十个量化的指标能够解决的，需要我们从组织、流程、文化、制度、管理者能力等方面全面的提升管理水平。
3.绩效考核上的误区
综观国内企业绩效管理，存在着众多的误区，具有代表性的有以下几点：
（1）绩效考核的目的不明确。目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
（2）绩效考核的贯彻力度不足。由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
（3）绩效管理导向不合理。在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对各个企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
（4）关键业绩指标的空泛化。很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
（5）考核工具选择的随意化。考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
（6）对国际新理念盲目跟从。很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
（7）考核角度的片面性。很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
（8）考核结果应用的局限性。很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
（9）绩效考核体系的片面性。很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
4.错误的绩效管理会给企业带来致命打击
有这样一个企业：他们企业每年年末都由各部门提出下一年度部门目标，报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底时根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司的整体绩效都不是很好。原因何在？
这个问题的答案很简单：该公司没有根据公司的发展战略和目标制定相关的绩效考核方案，没有把公司的绩效目标分解到各相关部门。
绩效应同企业战略挂钩，仅仅部门有考核条例是不对的。一个企业没有绩效肯定不行。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。
身为企业的管理者，如何才能把企业的战略目标与绩效管理体系紧密地结合在一起，有效地推动企业员工的工作积极性与创造性呢？在设计绩效管理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的主要控制点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效管理软件作为最基本的支持工具呢？企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。绩效管理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透明化管理，以及从战略决策到具体实施的连续性，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变。
要充分考虑负作用，但这还不是全部。错误的绩效会给企业带来致命的打击，企业在设计绩效管理方案时，没考虑战略，但会包涵到战略的因素，会给战略带来影响。
A、B企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。A企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到12000元，并将消息四处发散。但事实上A企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。B企业在获悉A企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次战争结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该战争让B企业损失达8000万元，受到沉重打击。
在很多人都不明白B企业为何会上A企业的当时，A企业透露，制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企业降价销售产品时，B企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。
具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：
做什么（什么行动）；
由谁做和为谁做（行动的主体和客体）；
怎么做（行动的方法）；
在哪里做和何时做（行动的时空范围）。
在以往的企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。
而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要的是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理的本质区别。