面对绩效管理，中国企业注重的是眼前，评价员工的标准就是短期内能否给企业带来直接的效益，企业家们把目光放在这种人才的寻找上，而跨国公司注重的是员工的培养，通过投资员工的未来保证企业的长远发展。
1.不同的绩效选取方向绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎样发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工。
一般企业在考核问题上往往存在两种倾向：重素质，或是重业绩。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人修养和人际关系，不讲实效；它妨碍人的个性、创造力的发挥，使人但求明哲保身，不思进取；它使考核的价值取向趋于消极。而过于重“业绩”，又易于鼓励人只重结果，而不择手段，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
不少中国企业存在的绩效管理问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展，这与中国人力资源的丰富也有关系。当一名员工从企业家那里得到的是短期评价时，员工就会选择短期行为，而员工的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价员工。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当顺利时，双方相安无事，当有困难时，双方的矛盾就会激化。
而世界500强企业大多建立了一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定。这套流程和规定就是绩效管理和绩效考核，它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制。绩效管理就是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果，而进行的企业内部的管理活动，是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成。绩效考核就是管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果。整个绩效考核的核心工作就是沟通。
任何一个员工、任何一个组织的绩效高低，取决于员工和组织的行为能力，所以真正有助于提高绩效的不是单纯的绩效考核，而是在绩效管理过程中对员工和组织的行为能力的结果进行考核，并根据考核结果对员工和组织的行为能力，进行相应的指导和培养。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
2.建立绩效与能力发展目标
绩效目标与能力发展目标的关系是：绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效做准备的话，那么，这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。反过来，绩效目标应把员工和组织的能力优势和弱点考虑进去，包括要达到目标所应采取的策略和手段，对员工和组织的能力弱点进行弥补、改善，以防止这些弱点影响目标的完成，并应充分利用员工和组织的能力优势。
为了帮助管理者和员工采取必要的行动使计划获得成功，绩效计划应包括实施阶段的步骤与援助问题，例如监督进展情况，找出问题并分析问题，以及帮助员工最大程度地改善自我和提高他们的绩效。计划应该包括前进过程中的重大事件，以及在中途用于评估进展情况的其他手段。
在绩效计划与能力发展计划的提高过程中，需要进行评估。评估可以起到两方面的作用：一是通过目标评估使人们有机会了解在评估阶段所取得的业绩，二是通过能力评估对员工在工作中取得成功须具备的总体才能进行评估，这其中包括他们有哪些资本帮助自己完成工作目标，又有哪些因素阻碍他们取得成功。
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议，来实施的一个动态的沟通过程。这个过程由员工和其直接主管之间达成的业绩目标协议或工作计划书来保证完成，并在协议中对未来工作达成的目标做出明确的要求和规定。
绩效考核是完成绩效目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程包括由战略目标驱动并与业务流程相联系的，对企业、部门和个体的绩效与考核。
而对企业、部门和员工个体的行为能力、行为表现，以及结果的分解表达过程，就是绩效考核中最富有技术挑战性的课题。它包括企业经营关键绩效指标体系的制定，各个工作岗位或职务所要求的行为能力和行为范式，以及行为能力和行为范式的划分等级等等。
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它关心诸如责任心方面的东西，但它更强调员工在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。员工行为能力考评主要关心的是，人的心理素质和较为稳定的行为能力方面的东西，比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等比较稳定的特性。绩效考核用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法。计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标。所以，必须保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。
3.营造绩效考核与员工行为能力考评的良好环境由于我们能准确地衡量组织（团队）和员工某种能力的高低，因此我们能够为企业组织挑选那些具备实现目标所必需的能力的团队和员工。以行为范式和行为能力作为考核基础，我们可以将企业组织希望和需要的行为范式和行为结果即绩效在整个组织中传达。而这，关键是要建立管理层与员工定期计划总结的沟通机制，也就是营造绩效考核与员工行为能力考评的良好环境。
作为管理者，需要揭开“战略”的神秘面纱，将公司的战略以及发展目标，以公司员工们切实可以理解并实施的语言进行诠释。只有这样才能使关键绩效指标体系在分解和确立的过程中，有明确的指导方向，让各级员工了解公司管理的方向和重点，从而在设定指标体系时有据可依，有的放矢。
中层管理人员需要身体力行地参与到绩效指标体系的分解之中，并承担员工绩效计划的“教练员”角色。因此，中层管理人员的参与是一种专业的参与，他们需要帮助人力资源部门分担重要的绩效管理职责，通过这个步骤也可以有效地让各级管理者意识到绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，也使其站在前所未有的战略角度分析本部门或本职位对于公司整体战略目标的影响。
因此对于广大的员工而言，需要通过不断的宣传、培训和实践使其了解关键绩效指标的来源，以及其与自身工作之间的联系。通过这种“追本溯源”的理解，可以更加有效地将公司的整体发展和员工的个人发展联系起来，并指导员工今后的工作方向和能力的发展方向。
作为企业领导人，在定期沟通时，你需要将公司的远景规划和具体的经营指标，向管理层和全体员工宣传贯彻，无论是财务经营指标，还是安全质量指标，还是普通社会服务义务指标等，都要明确到每一级员工。人是健忘的。因此，周而复始地聆听员工的反馈，与此同时不忘再次苦口婆心地提醒，都可帮助大家在这绩效考核制度推行中，更加清楚地了解。
绩效考核是被考核者行为取向和能力发展方向的指挥棒。
一个组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工作报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织的真正的“控制手段”。因为，公司的各项决定应向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
4.绩效考核与员工行为能力考评的制度保障
任何一项工作如果要持之以恒并充分发挥效用，都必须制度化。进行绩效考核与员工行为能力的考评，如果事前没有一定的制度保障的话，则容易在实际执行过程中发生偏差。所以，世界500强企业都会建立一些组织机制和考核原则，以给绩效考核与员工行为能力的考评做制度保障。
（1）考核原则
·公开、公平原则。
考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开，对在同一负责人领导之下从事同种工作的员工，或同一岗位的员工，应一视同仁地使用相同的评价方法和考评标准。
·客观考评原则。
首先要做到“用事实说话”，避免由于光环效应、偏见等带来的误差，其次要做到把被考评者与既定标准做比较，而不是在人与人之间比较。
·与企业文化和管理理念相一致。
在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。
·重点原则。
考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
·直线考评原则。
对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。间接上级对员工的直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改。
·反馈原则。
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
·差别原则。
对不同岗位、不同部门要有不同的考核标准，而考核的等级之间要有明显的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。
（2）考核的组织和领导
·直线经理的职责：
确定工作内容；
设定绩效目标；
提供绩效反馈；
填写评分。
·人力资源部的职责：
开发评估系统；
为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训（召集定期的绩效评审会议，为目标管理设定目标）；
监督和评价评估系统。
·合格的考核执行者应当满足的理想条件是：
了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考核标准与公司政策；
熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考核周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；
此人应公正客观、不具偏见；
考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为具有管理关系者对被考核的工作最有发言权。
考核程序与步骤流程
计划阶段；
监控辅导阶段；
考核评估阶段；
（3）反馈阶段。
完整的考核流程是上述四阶段的循环提高。
在这里，最关键的是必须在考核前做好员工能力、工作目标和绩效指标的确认工作，以及考核期的结果反馈工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认其能力级别与对应的工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人虽需要与员工面谈，共同制订今后工作改进和能力发展方向的方案。
在考核实施过程中，一般还遵循按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。
不同部门间以及不同评价者之间的分数是不可比的。而企业对员工绩效考核结果的运用，又必须让它们具有可比性。一般采用不同考核等级硬性规定分布比例的做法。
这既取决于公司的战略——扩张战略还是紧缩战略，也取决于公司的分配政策。
绩效考核的结果一般要统计以下资料：
·各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？
·不合格人员不合格的原因是什么？是员工个人的态度问题还是能力问题，还是团队组织资源与环境的问题？
·是否出现员工自评和组织考评差距过大的现象？原因是什么？
·是否有明显的考评误差？是哪种误差？如何预防？
·能胜任工作岗位的员工比例占多少？
5.让绩效管理成为帮助员工发展能力的过程
要使绩效管理对员工的发展起到促进作用，它的核心要素应包括以下几个方面：
·绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
·动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
·绩效评价：纳入绩效管理体系的考核可在融洽和谐的气氛中进行。对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。世界500强企业一般都把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方，以及这些员工是否有培养的前途。
·绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
·再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。同时，新的绩效计划开始。
绩效是最有力的无形标杆先要搞清楚在计划期内员工能够做什么，能力与工作岗位和目标任务是否对应；然后根据能力与组织目标确定应该做什么，做到什么地步，何时应做完，并说明为什么要做这项工作，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
让绩效评价远离冲突，变成解决问题的机会。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论能力与目标是否对应，已经取得的成就、成功和进步的问题。当你把重点放在这些方面，冲突就会减少，因为这时员工和经理是站在同一线的。重点要沟通的问题如下：
①这个员工在哪些方面的工作已经有良好的表现？
②这个员工是否还可以在其他方面的工作有良好的表现？
③为了更充分发挥他的长处，应该让他再多学些什么，再做些什么？
常用的方法：
①每月或每周同所有员工进行一次简短的情况沟通会；
②定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
③每位员工定期进行简短的书面报告；
④非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；
⑤当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。