中国企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们会高喊着“顾客就是上帝”的口号，以夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，一招不灵就换另一招。消费者在屡遭欺骗后，除了失望就是不信任。而跨国公司在中国市场则逐步培养消费者的成熟，他们在经营和消费者两条价值链上精耕细作，日益赢得中国顾客的品牌忠诚。
1.对待顾客的不同心理
1775年，西方古典经济学家亚当·斯密就“如何对待顾客？”提出可谓具有先见之明的口号“顾客就是上帝”。之后，西方企业纷纷将其奉为企业经营的“圣典”，经久不衰。迄今为止，“顾客就是上帝”仍然是西方企业界对顾客承诺的诤诤口号。
“顾客就是上帝”这句话传到中国后广为流传。一时间，大大小小的中国企业均打出“顾客就是上帝”的牌子，以此来标榜自己是如何尊重顾客。一夜之间，似乎中国的消费者们也成了“上帝”。
然而，中国的顾客真的被当成“上帝”了吗？中国的顾客真的有那么幸运吗？
在我们日常生活中，某某品牌电器扛起了“终身”保修的大旗，看起来确实让“上帝”们欣喜而无购后之忧，而事实上，当你用过若干年后再去找其修理时，却不知“君”在何方？某某品牌旅游鞋声称售出一个月内出现质量问题可以无条件退换，而当真正因质量问题要求退换时，当事人却以各种理由搪塞或拒绝；某某商场的送货制度规定只送市区范围，难道郊区的顾客就不是“上帝”了吗？某某企业为方便顾客购买空调，特设了“24小时”热线电话，可当您的空调在凌晨3：00坏了的时候，打此电话却无人守候。
中国的企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们认为可以凭计谋搞定消费者。所以，他们会用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者。在他们眼里顾客真的是上帝吗？至少你付完钱之后就不是了。
反观西方世界级的跨国公司，它们都在致力于培养一个成熟的市场，致力于和消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。所有跨国公司在企业经营中，在两条价值链上都是精耕细作：一是消费者价值链，一是经营价值链。消费者价值链讲的是，消费者价值不是一个点，而是一个持续不断的链条。品牌、广告、服务都是对消费者价值满足的一种方式。经营价值链讲的则是运营流程的效率，当企业在竞争时，用整个流程形成的一个系统，为消费者提供价值。
一个利用消费者的幼稚，一个促进消费者的成熟。长期市场角逐的结局自然不言而喻。
值得庆幸的是中国的企业家们正逐步走向成熟。海尔的张瑞敏讲过一句话，叫作“战战兢兢，如履薄冰”。这句话背后的道理是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。我们要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他、琢磨他。
2.半忧半喜的营销机构
任何营销活动都有赖于一定的组织机构做支撑，营销机构实质上就是对企业营销活动进行管理的组织机构。从国外营销机构的演变过程来看，营销机构的设置实质取决于市场的发育程度。从本世纪初企业设置的推销部，到60年代的销售部，再到70年代的营销部，然后转变为80年代至今的营销公司，最终都是企业市场导向的结果。然而，中国企业营销机构在设置时有无设置营销公司或营销中心暂且不谈，即使设置了营销公司的企业在营销机构布局中仍有许多问题值得反思：
（1）销售业务与营销管理孰轻孰重？
营销机构的构架，直接体现了企业对营销的管理思路和水平。一般而言，销售业务应当是企业活动的终端，因此企业所有的活动、行为，最终务必落到产品的销售业务上来。但销售业务的优劣，直接取决于对销售的管理水平和程度，而对销售的管理又取决于营销机构内部分支的布局。
从营销原理上来看，销售业务与营销管理两者结合的最优点是：第一，规范机构设置，加强营销管理。以管理为主线，以效率为重心是销售业务顺利拓展的必要条件；第二，营销管理分支机构必须精简、高效，人员最大程度地缩减；第三，销售业务人员是主体，是管理的重心。
但事实上，从诸多企业来看，普遍存在悖理的地方。如长沙某集团公司，在销售公司300多人的队伍中，仅有1/3的人员在第一线从事销售业务。且部门设置倾向于管理层，也不甚规范。这自然制约着业务的更大发展。再如邵阳市某小型企业，本身市场就是当地市场，推销人员仅有20多人，但地区经理却设了4个，且这些地区经理并不带有销售指标，这种设置显然违背效率原则。
（2）集权还是分权？
集权还是分权的问题，其实就是机构内部的管理层次和管理权限问题，也可以看成是管理的职责问题。管理权限不清或跨越权限的管理，势必会造成管理的混乱和效率低下，甚至内耗。有效的管理应当是管理层次清晰、管理权限分明、职责明确的系统的管理。
然而，在现实生活中，中国几十年的“官本位”及“权力欲”根深蒂固，造成不少企业领袖“一杆子”管理及不少部门管理者越权管理，充当了“太平洋警察”。“一杆子”管理的直接危害是：抑制了下属的工作主动性与积极性，捆绑了“个体”的手脚，造成一旦“主人”不在，全盘“停摆”或“待摆”。“太平洋警察”的直接危害是：干扰相关部门的工作程序和正常运作，引发部门之间的纠纷。
集权还是分权，首先要看企业自身的基本情况。如小企业可以集权，但规模较大的企业分权较好。但即使是集权，也应当适当的放权；即使是分权，也应当加强监控。集权还是分权总的原则应当是：效率。
（3）作战部有，参谋部呢？
大凡战争，作战部和参谋部是两个最基本的部门。商场如战场，在目前许多企业营销机构的设置中，大多没有参谋部——策划部（或企划部），即使设立了企划部，也没有真正履行“企划部”的职能。那么，这些部门的职能谁代替行使了呢？往往是企业的领导人或主管副经理，也可能是办公室人员。
现代企业竞争，上升到高层次来理解，即是智力的竞争，企业设立企划部，实际上等于设立了一个“智囊团”，它可以为决策人提供更多、更好的决策依据，从而避免走弯路。如果企业觉得没有此方面的人才，可以广为招聘，或请“外脑”加盟。“外脑”是现代企业可以充分利用的智囊力量。
3.构架多元化时代的营销网络
在商品经济发展的初期，分销往往以直销为主，很难形成固定网络，这种分销线路一般是灵活的、多变的。而在商品经济发展到一定阶段后，分销出现了多层次、多形式、广范围格局。这时开始出现以间接分销为主、直销为辅的复式结构体系。随着商品经济的进一步发展，竞争的日趋激烈，营销网络的格局出现了新的变化，以直销为主的自控网络逐步被许多新型企业所采用，且有不少大中型企业由原来的直接分销，逐步转化为双重分销；由原来的仅仅选择经销商、代理商开始考虑其他营销网络。在这种大背景下，新的营销方式，如连锁、专卖、特许、直复销售、共同销售已形成现代企业营销时尚。
然而，在这个网络构架多元化格局时代，中国仍有不少企业（主要的是大型企业），仍然抱住原来的网络不放，明知网络中出现了疾病也舍不得割弃，惟恐丢失网络和客户，结果造成部分网络线的瘫痪或成本提高、效率低下，从而严重影响到产品销售。之后这些企业又对建立自控网络或重构网络没有信心，真可谓积重难返。
4.仅以业绩论英雄的营销机制
不可否认，营销机制运行的结果应当是业绩（长期与短期并重）。业绩是衡量一切营销活动的主要标准。对营销员来说即是销售额的多少，对营销管理层来说就是工作目标的完成情况。业绩对企业自身来说，是支撑企业生存的物质条件。但同样应当肯定的是，营销业绩的产生是营销各要素整合的结果，它既是营销各环节的协同，也是营销各部门、人员的契合，很难说没有严格的管理和有效的激励机制会产生骄人的业绩。应该说，营销业绩的产生和营销机制的完善是密不可分，而且是同等比增长的。那种“少约束”、“靠热情”、“凭奉献”、“讲自觉”的“放羊式”营销管理机制显然是违背业绩产生规律的。换句话说，不能仅以“业绩”论英雄。
如果仅以“业绩论英雄”、“看谁的本事大”，而忽视严格的、系统的管理，要产生好业绩是很难的；即使产生了业绩，也抑制了业绩的更大化。
营销机制的重点应当是激励，激励的焦点应当是利益，而利益的获得不应当仅以业绩论报酬，应当制定合理的业绩评价体系，将软、硬指标结合起来。