1.企业文化建设的误区
现阶段的中国企业文化建设存在众多的误区：
误区一：企业文化可以脱离员工而独立存在
员工是企业文化的载体，若企业文化不能在员工中体现出来就不能算是真正意义的企业文化。虽然有些企业也总是在标榜或宣传自己的企业文化建设和企业文化理念，而在企业发展过程中，企业文化却往往变成老总一个人或几个上层管理人士的“企业文化”。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有企业员工的参与，那么在企业文化实施过程中就极容易遇到员工的抵触或者不合作，于是再完美的企业文化也就无法发挥应有的作用。
误区二：企业文化可以脱离企业而独立存在
依据这种思想所制定的企业文化根本是不切合实际的企业文化，最终会使企业的发展目标违背市场规律，从而使企业误入歧途甚至陷入绝境。
误区三：企业文化意识薄弱
这不仅是指对企业文化的忽视，也包括对企业文化的曲解或执行力度不够。许多企业至今尚未形成自己的企业文化，甚至可以说是企业文化匮乏，从而使企业脱离了文化的支持，以至于发展道路发生偏离。再有，就是相当一部分企业视企业文化为点缀物、装饰品，没有将其上升到一定的高度；另外更有一些企业虽然已经有了自己的特色文化，但实质却是将其作为一种告示张贴出来，而没有在实际工作中运用落实，使之也失去了应有的作用。
误区四：企业文化具有趋同性
虽然一些企业提出的口号之类的东西也很多，但往往是人云亦云，互相仿效，内容雷同，根本没有自己的特色，且大都是诸如“团结”、“实干”、“求实”、“创新”等等之类的简单和通用的词汇。况且企业并没有认真研究内部深层次的问题，没有合适地给自己定位，因而也就根本不可能把这些口号赋予特定的内涵，更不可能使之变成真正属于自己的东西。
误区五：企业文化是靠宣传产生的
建设企业文化的重要一点就是依靠宣传功能，但是单单依靠宣传来建设企业文化就步入了误区。有的企业认为所谓企业文化就是企业几个领导合计制定的标语口号，若是聘请专家再加以指点使之念起来朗朗上口、铿锵有力就更好了。他们时刻都在努力营造企业文化的环境：在公众面前树立企业文化的形象，使之成为广告的一种表现形式，把重点放到媒体来影响公众，从而让公众来认可它所制订出的企业文化；对于内部员工更要使其感受到企业文化，进入企业就像进入标语的海洋，从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴着各种各样的标语口号。然而虽然这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，听起来激奋人心，但是这种理念是企业强加的，而不是发自员工内心的，严格地讲也不是真正的企业文化。
误区六：建设企业文化急功近利
企业文化建设是一种软性投资，是一项复杂而艰巨的事业，具有长期性的特点，是不可能一蹴而就、立竿见影的。因此，企业在建设企业文化时，必须从基础做起，扎扎实实走好每一步，切不可急功近利。
误区七：企业文化就是员工的行为规范
不少企业认为所谓企业文化就是企业员工统一身着企业的制服，或者清早排列成队，做做体操、喊喊口号，或者用铁的纪律和准军事化原则进行管理。其实企业能否形成优秀的企业文化，首先取决于员工是否对制度真心拥护，假如员工厌恶这种做法，优秀的企业文化就很难形成，且强化纪律也并不是形成优秀企业文化的必要过程和手段，有时随意的工作环境照样能够促成企业优秀文化的形成。
误区八：企业文化就是做好企业员工的思想工作
“企业文化就是做好企业员工的思想工作，活跃企业员工的业余文化生活”，这种认识过于片面。把建设企业文化的重担交给工会，由工会来组织各项体育活动，活跃员工业余文化生活，同时对企业员工在生活上关心，问寒问暖，让员工真正感受到组织的温暖，这样的做法确实能团结员工，增强企业的凝聚力，对企业的发展也确实很有帮助，但这也并非完全意义上的企业文化，充其量也只能算作企业文化的一种具体表现形式。
误区九：企业文化是一些大企业的专利
“企业文化是一些大企业的专利，我们中小企业用不着也没有能力发展”，有这种想法的企业并不在少数。其实这也恰恰正是这些企业发展无力并永远只能是中小企业的根本原因。发展企业文化并不在于钱多钱少，一些暴发户式的企业资金并不匮乏，但是缺少对企业文化的执著追求，企业内也没有形成一个核心价值观，根本难以形成优秀的企业文化。而另一些企业即使在创业艰难阶段，虽然条件相当简陋，却也并不妨碍他们优秀企业文化的形成，其实众多大企业集团不也正是由这些充满活力且拥有着优秀企业文化的小企业发展起来的吗？
误区十：企业文化就是企业的发展规划
看到国内很多企业宣传自身的文化，总有种似曾相识的感觉。“艰苦创业”、“团结拼搏”、“顾客是上帝”、“质量就是生命”等口号，既空洞又乏味，既没有自己的特色又好大求全，且企业文化内容一写出来就是长篇大论，甚至涵盖企业的各个方面，难以集中有效资源进行点的突破，优秀企业文化的形成同样是遥遥无期。
2.企业文化建设的理念
在企业文化的建设中，以下理念至关重要：
（1）诚信理念
“人无信则不立，商无信则不立，”诚信自古就是我国企业经营的传统美德。目前我们在企业文化领域提出的诚信理念，是指的内在诚信理念，即企业内在的自觉的遵守原则，完全以诚信的理念指导自己的经营活动。如海尔的“首先卖信誉，其次卖产品”的理念，就为海尔的百年基业奠定了坚实的基础。
（2）反危机理念
在变幻莫测的市场竞争中，危机是无时无处都存在的，一个企业今天可能一帆风顺，商品供不应求，明天就可能库存积压，面临破产。为了更好地防御风险，度过危机，就应该具有反危机理念，即预警性反危机理念。所谓的预警性反危机理念，是指企业主动地考虑自己未来将遇到的危机，因而主动地反危机，而不是被动地反危机或坐以待毙。
（3）双赢发展理念
双赢理念是指企业在经营活动中不仅要考虑自己的利益，同时也主动地考虑顾客的利益。要在企业中贯彻“我有利，客无利，则我不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，客久存，我久利”的双赢理念。要始终记住客户的增长是企业发展的源泉。所以像同仁堂这种百年老店能经久不衰，就是因为它不仅考虑双赢，而且还提出宁可自己吃亏，也要让顾客满意的理念。
（4）品牌建设理念
当今企业的竞争，从某种意义上说就可以归结为品牌的竞争，知名的品牌不仅是企业竞争的法宝，而且还是企业一笔不小的无形资产。可口可乐公司的总裁说，即使某一天可口可乐的厂房全部毁坏，他们第二天就可以凭借其品牌筹到足够的资金，重建一个新的“可口可乐”。海尔的张瑞敏在企业发展初期的砸冰箱事件时，曾对其员工说：“要么不干，要干就要争第一，创中国家电第一名牌，创国际名牌。”海尔在这一理念的指导下做到了。
（5）全球化理念
在全球经济一体化的推动下，中国加入世贸组织，这就要求中国的企业必须具备全球观念，不能把市场局限在国内，要走向世界，参与世界竞争。当今中国的不少企业，在全球理念的指导下确立了自己的企业目标和企业使命，如四通公司的“中国的IBM，世界的四通”。乳业巨头蒙牛为了全球化，向摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司三家世界金融巨头融资，开拓世界市场。
（6）能动创新理念
所谓能动创新就是指企业内部主动的去创新，而不是被动的创新，有一种不创新就灭亡的理念。从思科到华为，从戴尔到联想，国内外不少成功的企业都说明了这个道理，创新是本。方正还打出了“科技在变，创新不变”的广告语。企业创新的内容包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、组织结构创新等，企业要进行全方位的创新，但创新就有失败，所以我们要允许失败，给予宽容和支持。
（7）可持续发展理念
企业在经营当中，不仅要考虑到当前的利益，同时也要考虑到自己的长远利益，这两个利益有效的结合，才能使企业可持续发展，这个理念就是可持续发展理念。这个理念在中国的企业当中很不被重视，只顾眼前的短期利益，不重视长远的发展，所以中国的很多民营企业都活不了20年就夭折了。德隆的失败，巨人集团的倒塌不都说明了这一点吗？我们要想企业的基业长青，就要在文化的构建时注入可持续发展观。
（8）人本管理理念
对于人本管理，现在很多企业都提出“以人为本”的口号，但对于什么是人本管理却不是很清楚，什么是人本管理理念呢？人本管理理念就是将员工和企业视为并列的独立主体，尊重员工的价值理念和发展目标，争取做到员工个体目标和企业的整体目标一致，即实现两者的“双赢”。华为公司的《华为基本法》中核心价值观的第一条就是“以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司最大的财富，而又不迁就人才”。
（9）团队精神理念
团队理念是现在很多企业都在倡导和信奉的一个重要理念，团队理念精神强不强，直接影响企业的凝聚力和可持续发展。团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕。我们要重视团队协作，现在很多企业为了加强团队这种理念，还专门参加了“野外团队协作拓展训练”。北京大北农集团提出了“大北农的事业是我们大家的事业”，强调团体精神。
（10）学习型组织理念
学习型组织理念，是美国麻省理工学院的一群学者和企业家合作研究后提出来的一种管理理念，他们的成功在彼得·圣吉写的《第五项修炼》一书中得到淋漓尽致的体现。纵观20世纪90年代国内外成功的企业，是那些学习型的企业。所以企业文化的塑造，要注重学习型组织的打造。如中兴集团一直强调要建立学习型组织，还提出“培训是员工最大的福利”的口号。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
3.建设优秀的企业文化并不难
企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到它的价值，正如倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，企业家们却发现，一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。该到了认真喝啤酒的时候了。
仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求，努力提高产品与服务质量等。而那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上，首先是在理念上就输给了那些优秀的企业。
中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
建设优秀的企业文化并不难，关键是找到行之有效的方法：
方法一、提炼企业经营理念并加以宣讲
第一，行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
第二，广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
第三，提炼核心理念：在一次有关企业文化的研讨会上，主持人首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
第四，扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。在海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
第五，沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
建设优秀的企业文化并不难。
方法二、转化为相应的制度第一，把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化建设有误解，认为企业文化是以理念为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，它的文化非常强调对人才的培养，因此它制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
第二，存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化建设时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？
方法三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传
第一，理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
第二，故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化建设中，负责人按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
方法四、跨越沟通，让你离员工更近
第一，称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
第二，定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
第三，定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多地了解基层的真实情况。
方法五、以身作则，最为关键
第一，企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。把自己塑造成企业文化的楷模，是企业文化建设的关键。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。而很多时候，企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
第二，从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀斯先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，它有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
建设优秀的企业文化办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
4.海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。海尔、联想和TCL都是中国著名的民族企业，它们的企业文化建设对其发展起到重要作用。
海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点
（一）企业领导人的高度文化素养
海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：
第一，有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。
第二，自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。
第三，强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。
第四，重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这是和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。
第五，以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西装革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地既不大也都相当俭朴。
（二）高度重视企业文化的建设
张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不像有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度；屋体是资金流、信息流、物流等；屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出了“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。
从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。
（三）在发展中形成的企业文化体系
海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。
海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。
比如海尔的核心价值观：创新；
海尔精神：敬业报国、追求卓越；
海尔作风：迅速反应、马上行动；
海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；
海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；
海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；
海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；
海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；
海尔的市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；
海尔售后服务理念：用户永远是对的；
海尔出口理念：先难后易；
海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；
海尔技改理念：先有市场、再建工厂；
海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；
海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；
海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。
手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等做了阐述。
联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想精神：求实、进取、创新。
联想做事风格：认真、严格、主动、高效。
联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。
联想企业道德：诚信为本，取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。
联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。
联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。
TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；
企业使命：创新科技、共享生活；
企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
企业精神：敬业、诚信、团队、创新；
竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；
企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；
管理理念：变革创新、知行合一；
学习理念：勤于思、敏于行、成于变。
（四）文化与战略的配合
企业不是宗教组织，不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。
海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（1982年～1992年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（1992年～1998年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98年到现在），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。
TCL之所以在2002年大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚地认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。
（五）建设学习型组织
一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观地会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。
海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征
企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其他企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。
海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有50%，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其他企业家的产生，而是鼓励其他企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。
而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下的主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。
任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着缜密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其他增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。
海尔、联想、TCL企业文化建设的启示
海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中国民族精神。就像李东生总裁所说的那样：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”
中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。