一方面可以使他们关注在企业的整体价值上，而非仅从自身专业角度考虑，另一方面能够使他们得到尊重，加强他们对完成任务的使命感，凝聚组织和团队的向心力。通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重，服务于员工而不是为了控制员工，才能让专业的下属愿意主动发挥潜在的积极性与创造性，真正树立起强烈的主人翁意识和责任感，忠于职业也忠于企业。
5.每一个员工都是合伙人
【稻盛和夫箴言】
每一个员工都是京瓷最重要的合伙人，他们为京瓷的发展提供了足够多的帮助，而京瓷的发展也为他们带来了很多机遇。我们是一个整体，缺少了任何一方，另一方都不会取得成功。
“每一个员工都是京瓷最重要的合伙人，他们为京瓷的发展提供了足够多的帮助，而京瓷的发展也为他们带来了很多机遇。我们是一个整体，缺少了任何一方，另一方都不会取得成功。”关于京瓷的合伙人经营理念，稻盛和夫是这样阐述的。事实上，在阿米巴的经营中，合伙人理念一直都是阿米巴经营的一个重要理念——阿米巴中的员工之间都是合作关系，从阿米巴的领导人到普通的成员，都是一种平等的合作关系，而合伙人理念就是能够让所有的员工都参与到企业的经营中去的最好方式。这就要求管理者借力而行，放手让员工自己去干，为下属搭建“舞台”，给员工以充分实现个人价值的发展空间。
现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。
著名科学家爱因斯坦说过：“通常，与应有的成就相比，我们只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，对于管理者来说，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
比尔·盖茨领导的微软公司，激发员工的有力措施就是为他们提供富有挑战性的工作。
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能胜任某项具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个非常好的例子。
西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。
而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。
他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。
微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我、挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。
在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。
西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的巨大潜力。因此，它非常希望与微软结成“战略伙伴”关系。
1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将来访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。
1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10%。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上。西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。
对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的“鲶鱼”，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。
盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算杀其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%。”
6.培养人才和企业一起成长
【稻盛和夫箴言】
一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工。
一直以来，卓越的业绩是京瓷集团获得世人瞩目的一个重要原因。在20世纪80年代的时候，京瓷被评选为“超优企业”。从面试以来，京瓷的业绩就一直呈现出良好的增长势头，即便是石油危机、日元升值以及日本经济泡沫破灭等严峻经济发展时期，京瓷的增长势头也比其他的企业好很多，并且它总是最早摆脱困境的企业之一。而京瓷集团之所以能获得这么快的发展，一个非常重要的原因就是京瓷的员工都非常优秀一阿米巴经营，就是用企业家精神去培养员工，这种培养员工的方式让京瓷拥有了源源不断的丰富人才资源，而这正是京瓷集团快速发展的一个重要因素。
京瓷在培养员工的过程中，非常注重高成长性和高收益性——员工高速的成长速度和员工注重阿米巴的高收益率是培养员工的重要内容。因为这是每一个企业家在经营企业的时候必须去关注的。
在京瓷集团中，注重员工的高成长性主要体现在员工的学习能力上。稻盛和夫说：“一个员工只有认真地去学习，并且能够坚持不懈地去学习，他的成长速度才能保证，他才能够拥有更好的成长空间的机会，所以每一个在京瓷集团的员工都应该将自己看做一个需要很大‘舞台’的员工”。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训，通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
全员：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
全程：全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
全方位：全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
针对性：针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P＆G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任；语言、专业技术培训。
（1）入职培训：新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
（2）管理技能和商业知识培训：公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围内的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
（3）海外培训及委任：公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
（4）语言培训：英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
（5）专业技术的在职培训：从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
要想让员工在竞争中拔得头筹，就要加强对员工的培训。培训是员工素质提升的一个重要手段，通过培训，不仅可以帮助新员工掌握新工作所需的各项技能，更好地适应新环境；也可以使老员工不断补充新知识，掌握新技能，从而更快地适应工作变革和发展的要求；更重要的是，培训可以使企业管理者及时了解新形势，树立新观念，不断调整企业发展战略和提高经营管理水平。企业员工整体素质的提高，可以有效地增强企业的竞争力，高素质的员工是企业制胜的法宝。因此培训可以说是企业获取员工素质优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道，也是企业持续发展的力量源泉。
经过培训后，员工往往能掌握正确的工作方式和方法，并在工作中不断创新和发展，当然其工作质量也就能大大提高。另外，随着企业员工知识的增多、能力的提升，在工作中自然就能减少失误，减少工作中的重复行为。而且，通过培训，还可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，这些都可以大大提高整个企业的工作效率。
每个员工都渴望自己能成为一个能当元帅的好士兵，希望不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能不断地得以挖掘和释放。因此，工作对很多员工来说，不仅仅是一份职业，也是其实现自我价值的一个舞台。所以，当企业重视并投资于员工的各类培训，员工就会感到自己的价值被企业所认可，从而产生一种深刻而持久的工作驱动力，使企业始终保持有高昂的士气。
海尔集团总裁张瑞敏说：“没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。”教育与管理是不可分割的。教育促进管理，管理反作用于教育，两者相互作用，相得益彰。许多企业的经验已经表明，在教育和培训方面投资的回报率将越来越高，所以，管理者要善于培育员工，“教育部属是我的重要工作”——要有这样的责任感。
7.靠金钱留不住人才
【稻盛和夫箴言】