为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。
——稻盛和夫
1.削减成本是制胜的法宝
【稻盛和夫箴言】
在萧条中利用降低成本等办法保持赢利的企业，在经过萧条的考验后，销售额将能增加三成、五成，甚至一倍，利润也会大幅攀升，企业就会成为高收益企业。
如何才能降低成本呢？大多数企业都会选择降低员工的薪资待遇或者直接裁员以减轻企业的资金压力，降低企业成本。但稻盛和夫告诉经营者们，这样的做法不可取，应该在设法提高每个人的工作效率的同时，对其他各种成本费用进行削减。
稻盛和夫常常自问：“现在的做法真的没问题吗？还有没有进一步削减费用的办法呢？”他对各个方面进行研究，以找到改善传统效率低下的加工方法，并对不必要的组织结构进行重组或合并，达到彻底合理化。另外，稻盛和夫还会压缩原材料、辅助材料和委托加工费等所有进货的价格，在削减经费中达到压缩成本的目的。稻盛和夫甚至建议“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，从多方面人手，与员工共同努力从各个方面来削减经费。
稻盛和夫常说：“抛开常识，以求想法的转换吧！”他是在告诉企业经营者们，要重新审视自己一贯的做法和方法。同时他也要求作为企业的领导干部，应该带头把这些合理化计划彻底地付诸到改革中去，并且向全体员工宣传削减经费之所以重要的原因，这样的重申会给员工带来危机感，在理解这些做法的同时，公司上下才能一起克服萧条。
也许我们会认为削减成本的做法是企业在萧条的经济环境中求得生存的无奈之举，其实不然。稻盛和夫认为，萧条时期是企业降低成本的好机会。因为在经济景气时客户的订单多，大家都在忙于生产，很难实现降低成本的目的。但是在萧条期，没有了退路，为了将企业经营下去而鼓励大家一起努力减少费用，就会更容易实现。
稻盛和夫强调，在萧条中利用降低成本等办法保持赢利的企业，在经过萧条的考验后，销售额将能增加三成、五成，甚至一倍，利润也会大幅攀升，企业就会成为高收益企业。也因此，稻盛和夫认为萧条时期是企业实现再次飞跃的助跑期，企业经营者必须将萧条当做机会紧紧抓住。
神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。
其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。
第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。
第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5%—10%的成本下降。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
1.生产过量的浪费。
2.窝工造成的浪费。
3.搬运上的浪费。
4.加工本身的浪费。
5.库存的浪费。
6.操作上的浪费。
7.制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。
控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
2.定价就是经营
【稻盛和夫箴言】
京瓷的产品和服务必须定出一个合理的价格，这个合理的价格就是京瓷长盛不衰的关键原因，所以我们千万不能轻视定价，每一次定价都应该努力去分析，找出那个合理的价位。
定价就是经营，定价是领导应该履行的一项职责，定的价格应该既要被顾客所接受，又能使企业赢利。
决定出价格以后，究竟能卖出多少产品，能够获利多少，是难以预测的。定价如果太高，产品无法卖出，定价倘若太低，虽然畅销但也没有赢得利润，总之定价如果不合适，企业就必然会遭受很大损失。
因此，首先要对产品价值有一个正确的判断，争取寻求利润的最大化，据此来定价，稻盛和夫认为这一点应该是顾客能够接受的最高价格。而作为经营者，必须要看透这一定价点。
但是即使该价格卖出了，也未必就表明经营一定顺当。尽管以顾客乐意的最高价格出售了产品，但最终却看不到利润的情况也是屡见不鲜的。
问题在于，在已经设定的价格下，如何才能挤出利润。以生产厂家作为例子，假如跑销售的只是一味地以低价获取订单，那么制造部门即使再辛苦也不能获利，所以必须以尽可能将价格提高进行推销，但是确定了价格后，如果依然没有获利，那就属于制造方面的责任了。
但是，大部分厂家都是以成本和利润的相加来定价格，日本的大企业大多都是采用这种定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖家无法掌握市场，成本加利润所定出来的价格，由于偏高而卖不出去，无可奈何之下而降价，预想的利润就没有了，非常容易陷入亏损状态。
因此，稻盛和夫给技术研发人员这样定位，你们也许认为技术员的本职工作就只是研究新产品、开发新技术，但稻盛和夫认为这是远远不够的，只有在开发的同时，认真考虑如何才能使成本降到最低才有可能成为一个称职优秀的技术员。定价必须要深思熟虑地斟酌和权衡，努力使利润最大化。
下面我们就来看看在阿米巴经营模式下，京瓷是如何为自己的产品和服务进行定价的。
（1）每一个阿米巴都是一个小的利润中心
在阿米巴的经营模式下都是以工序间的产品流动作为制造成本来结算价格的。而在事业部的制度组织之中，各个阿米巴之间也可以以市场价格为基准进行交易，但是阿米巴内部的工序之间的产品交付就必须以制造成本为基准——无论何种情况下，阿米巴的定价基础都是在前一道工序的成本上简单地加上自己的工序所消耗的成本。简单地说，就是各个工序只承担成本责任。
在京瓷集团中，就算最基层阿米巴之间的工序交流也不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协定的价格进行相关的交易。在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个小的利润中心，他们都需要通过和其他的阿米巴进行交易来获取利润。换句话说，也就是每一个阿米巴都承担着单位时间核算的责任。
（2）定价一般由阿米巴的领导人自己来决定
在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。
稻盛和夫常说：“定价才是阿米巴的经营之本。”在现代企业中，定价的方式有很多种，比如说我们最常见的有薄利多销和厚利少销。稻盛和夫认为：阿米巴领导人在为产品或服务定价的时候，看清客户能够爽快接受的最高价格才是定价的关键。对于企业而言，因为业绩在很大程度上是由定价决定的，因此对于阿米巴领导人来说，定价是一项责任重大的事情。
在阿米巴经营中，定价并不仅仅限于同外部客户进行交涉，在阿米巴与阿米巴之间的交易中也同样适用。
（3）定价体现阿米巴领导人的经营头脑
凭借着商人的头脑和其他的阿米巴进行交易是阿米巴领导人所必须具备的素质。
假如一个基层的阿米巴接到了一个1000件订单的半成品A业务，而按照以往的20日元的单件价格去接受这个订单就会产生亏损的话，那么在这种情况下，领导人就必须考虑该如何处理这个订单了。事实上，解决这个问题的方法有很多种。比如说这个阿米巴能够同时以30日元的单价拿到500件半成品B的订单业务，那么其在采购半成品A和半成品B的通用原材料上就能够省出一笔钱来，综合下来成本就降低了，这样一来还能够保证阿米巴的赢利。该阿米巴的领导人如果能够和基层阿米巴的其他领导人再进行合作，那么这笔交易就能够获得更大的利润。所以说，很多即使刚开始觉得不赢利的订单，只要阿米巴的领导人能够发挥自己的智慧，那么照样可以赢利。
在阿米巴经营模式下的定价也能够让阿米巴领导人掌握一种重要的能力——正确把握良品率。这也是阿米巴领导人必须具备的一项重要能力，因为良品率的计算关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。假如说，一个基层阿米巴的领导人认定自己的产品良品率为98%，那么这个阿米巴每生产100个合格的产品就需要购买102个产品所需要的材料，但是其实际的良品率只有90%，那么就必须追加原材料的采购数量，这也从侧面反映出阿米巴的领导人没有准确地把握好良品率。反之，如果该阿米巴的实际良品率是100%，那么其每生产100个产品就会有2个产品的原材料被搁置，这2个产品的原材料就占用了阿米巴的流动资金，所以这也是一种资金利用率低下的表现。
当然，在阿米巴经营中，阿米巴与阿米巴之间的交易并不是只用冰冷的数字去衡量的，事实上还有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出来的那2个产品的原材料被其他的阿米巴采购了，那么就避免了浪费。这种合作能够加深阿米巴之间的交往，使得他们在以后的合作中更深入、更广泛。
总而言之，发挥自己的商业头脑是阿米巴领导人在定价过程中必须掌握的一项能力——只要能够找到赢利的方法，就能够让阿米巴的业绩表现得更好。
（4）定价必须符合交易双方的意愿
在京瓷集团中，阿米巴之间的交易也经常出现谈不妥的情况。一般来说，在遇到这种情况的时候，由上级阿米巴的领导人出来进行调节。比如说，系级的阿米巴发生矛盾纠纷，这个时候就会由科级的阿米巴领导人出来调解纠纷。