在出任日航CEO后，稻盛和夫依然贯彻他的这种经营哲学，保护员工利益，绝不裁员。但也有人提出了疑问，因为日航的确是裁掉了1.6万名员工。对此，稻盛和夫解释说：在他担任日航CEO以前，日航就已经破产了。破产之后当时有一个政府相关的机构，可能是半官半民性质的，叫“企业再生机构”，这个企业再生机构就针对日航如今存在的这种情况制订出来了一个重建计划，叫做再生计划。而再生计划当中它是遵循法律，从法律上讲，它已经符合这个破产的规定，制订出了这样一个再生计划。再生计划当中就表示，你们日航的员工是在太多了，因此说在再生的过程中就要合法地裁掉一部分员工，而法律又规定，倘若因为这个原因的话合法的解聘是可以的。因此，当对在这样一个前提和背景之下日航解聘了1.6万名员工，之后稻盛和夫又来到了日航。因此说，在稻盛和夫经营企业这么多年的时间里面，他从来没有裁掉过任何一个员工。
如果让员工们离开企业的话，对于企业家而言，稻盛和夫认为是一件极其痛苦的事情，所以如果说裁掉一些日航的员工，那么企业应该发给这些员工一些津贴。倘若有一些员工是自己愿意退出的，那么企业也应该给他比工资多几倍的离职费，作为他为日航工作期间的报酬。
在企业里，经营者有很大的权力，但是如若行使这些权力，就应该从保护员工的角度出发，为员工牟取幸福，而不可以以此来压制员工，更不能用自己手中的权力满足自己的欲望。作为经营者自己要起到垂范带头的作用，亲自实践这种哲学，在不断努力中提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能得到发展，而且可以长期持续繁荣昌盛。
5.不断激励下属士气
【稻盛和夫箴言】
看看部下是否热爱工作，并把自己的活力灌输给他们，直到他们也有炽烈的热情为止——这就是领导者的首要任务。
任何一个企业都希望拥有充满激情的员工，员工的激情来自哪里？
稻盛先生认为，使员工明白企业的经营目的，并且让员工分享公司的经营成果，是激励员工的有效措施。稻盛在经营京瓷时，就以大家庭的利益使大家明白自己在干什么，干完这个后能得到什么。他让员工持一部分公司的股票，使大家感受到大家庭的氛围。通过这样的策略，稻盛得到员工的信任和支持，并且激发了员工的工作热情。
此外，稻盛先生还认为，要想使员工具备某种特质，领导者首先得自己拥有这方面的良好品质。所以在激励员工时，领导者首先要学会控制自己的情感。因为，领导者的态度和情绪会直接影响与其一起工作的员工。
如果领导者情绪低落，那么他的员工也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果领导者满腔热情，那么他的员工必然也会充满活力。一个充满激情的人是我们可以依靠的力量和榜样。在激情的相互感染下，消极的人可以发现自身的不足，迷惘的人可以重新找到方向。
正是激情，以及激情的传递、感染、再激发，可以消除一个团队中不和谐的声音和行为，可以融化和整合团队的各种资源和潜力，激励强者，提携弱者，让团队不断迸发出活力和力量。
管理者和普通员工最大的差别就在于，一个真正的管理者不仅知道自己的责任，更能够用自己的热情激发出员工身上最大的能量。在这个过程中，他的行为理念会成为效仿的榜样，从他的身上员工能看到美好的远景，并且共同分享成功的喜悦。从这个意义上说，分众传媒控股有限公司的董事长江南春注定会成为一个优秀的管理者。
不熟悉江南春的人都说他是个儒雅的管理者，熟悉他的人说他是一个拥有天才般思维的管理者，是一个充满激情的管理者。
大学时候，江南春的诗情和才华使他成了校园内的风云人物。据说当时他特别喜欢在公众场合露面，无论到什么地方，他都会成为现场最引人注目的明星。
当时的校友这样评价江南春：他思路清晰，逻辑严密，回答问题针对性强，充满趣味，极富感染力。这刚好与分众传媒几位高层对江的评价不谋而合。
在分众传媒的管理团队中，几乎所有人都是被他的激情打动而加入到这个团队之中的。其中包括首席营销官陈从容、副总裁嵇海容以及首席战略官陈岩。公司营运副总裁张家维更是视江南春为自己的偶像：“他是一个很强势的人，在他眼中没有失败，当他首次和我谈到大卖场这一新项目时，就详细解答了我的所有疑问。因为在很早的时候，这一项目就有人尝试过，但是都没有成功。但江南春说正因为没有人成功，我们成功这才是最大的价值。他对成功的理解感染了我，于是我放弃了即将到手的期权，加盟分众。江南春在很多方面有独到之处，如吸引人才，许多企业的手段是工资，这必将增加成本，而他不是，他是用精神感染大家，给我们描绘一个远景，让我们觉得目前的努力是有未来远景的。
尽管早年痴迷文学的他最终没能成为一个“把天下人的苦难视为自己苦难”的诗人，但是擅长感性思维的他对于事物那种近乎偏执的激情却并没有被泯灭，反而能够最大限度地感染周围的人，这其中也包括自己的竞争对手。
“我们要爱我们的敌人，敌人也就消失了”，这是江南春喜欢的一句话，出自圣雄甘地之口。
在分众传媒和聚众传媒为了地盘争得头破血流时，聚众传媒的总裁虞锋曾经有这样的疑虑：为什么要杀敌一万、自残九千呢？难道一定要在红旗插到对方领土再回头发现身边已无人吗？正是看准了这点，江南春在与虞锋见了两次面之后，就让一个潜在的敌人“消灭”了。在这个过程中，外界很难判断究竟是谁感染了谁，但有一点是可以肯定的——对于双方来说，只有合作才是最好的解决方式。
伴随着宣传的媒体日趋多元化的发展趋势，分众传媒仍然会面临其他相关媒体广告业务方面的竞争。但是在合并了聚众传媒之后，江南春已基本实现了行业垄断。
成功的创业者一定具备领袖气质，江南春将“领袖”定义为持续的激情。“即便是在很多人表示怀疑时，仍然要保持激情与信心。”他正是用这种持续的激情推动着分众传媒走向更辉煌的未来。
对于团队的管理者来说，只有对自己所从事的工作充满激情，才会全身心地投入，才会激励团队不断前进。团队的管理者要成为一个优秀的“号手”，能吹起团队前行路上响亮的“冲锋号”，激起团队工作的激情与热情，果真如此，那就是管理者工作的最大成功。那么，团队管理者如何才能当一个优秀的号手，激起团队的激情昵？
1.自身激情要足。
正所谓用心灵感化心灵，用激晴点燃激情。激情是可以传染的。那么管理者自身的激情显得非常重要，管理者要成为团队激情的“感染源”。很多人喜欢看电视剧《亮剑》，剧中的团长李云龙和政委赵刚有这么一段对话：赵刚：我明白了，一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关。他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。
李云龙：兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命……
部队这样，企业也是如此，员工的工作激情与企业领导有关，管理者自身如果没有激情，出现的情况很有可能就是其中的“将熊熊一窝”。领导有激情，员工才会“嗷嗷叫”，这就需要管理者自身要充满工作的激情。
2.自身底气要足。
管理者要成功地激起员工的工作激情，自身底气必须要足。管理者的底气是什么呢？其实最根本的就是管理者自身的形象及在员工中的良好声誉。管理者在团队中的可信度越高，工作的底气就越足，激励的效果就越好。管理者是团队的领头雁、排头兵，他的思想觉悟、习惯作风、个人涵养在团队建设中都起着至关重要的作用，管理者的形象不容忽视，这就需要领导时时处处注意自身的形象建设，要对自己常用“整容镜”，整出自己实事求是的工作作风、脚踏实地的工作态度、令人信服的人格人品，整出自己领头雁、排头兵的风姿风采，使自己拥有在团队中激励的魅力和资本，增强自己的号召力。
3.躬着身子“吹号”。
作为一个团队的管理者，在日常的管理中需要发号施令。不会发号施令的领导肯定当不成好领导。但是，领导的权威不光是建立在他的行政职务上，还在于他的综合影响力。因此，在注重制度管理的同时，也要注意亲情管理，注意“精神关怀”。领导与员工在职务上虽有区别，但在人格上是平等的。只有领导躬着身子“吹号”，才更容易传到员工的心坎里，激起员工的工作热情。
员工有没有激情，能不能让员工拿出激情，是衡量一个团队管理者的关键。激情是企业的活力之源。无论是彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，还是松下幸之助、比尔·盖茨，他们都是激情的倡导者、实践者。
没有激情，团队将是死水一潭。团队中的员工，就是死水里的鱼，那种缺氧的窒息让人绝望。所以，请拿出你的激情！因为没有哪家企业愿意成为这样的企业，没有谁愿意成为这样的员工。
6.自上而下与自下而上的整合
【稻盛和夫箴言】
企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合一直是一个重点，即企业各项资源的有效组合。对于很多企业来说，自上而下和自下而上的整合能够产生三方面的作用：共享价值观、共享目标、调动员工的主观能动性。
（1）共享价值观
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是一种非常理想的结合。自上而下和自下而上的整合不是特别容易达到，这要求企业决策层和生产现场必须建立在共同的价值观上。所以，共享价值观就成为阿米巴经营中维持自上而下和自下而上的整合方式的关键点。
企业的决策层必须有一个适合企业中所有层级岗位的经营理念，这个理念必须反复地灌输，直到被所有的员工都接受认可。在京瓷的发展中一稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地让员工接受了京瓷的发展理念，并且将京瓷的价值观作为自己的价值观。
在阿米巴的经营过程当中，分享价值观是一个非常正常的运行因素。因此，稻盛和夫说：“每一个企业都有着不同的价值观，如果每一个企业都不能将自己的价值观成功地与员工分享，那么这个企业的凝聚力自然是难以形成的。所以，我为了让京瓷的员工体会到阿米巴经营的理念以及好处，我最先做的就是让员工们分享我的价值观，分享京瓷的价值观，最终让他们变成京瓷的主人，把京瓷当做自己的家。”
（2）共享目标
稻盛和夫说：“共享目标是一个很现实的问题，但是这其中也存在着很多抽象的概念，员工不容易理解，但是员工不容易理解的主要原因就是他们不知道自己该怎么做才能够将自己的实际行动和决策层的想法完整地结合起来。所以，我们经常可以看到，很多企业的价值观都成为挂在企业大门上的匾额，成为一种摆设，根本就没有发挥任何作用。”
一般来说，随着企业规模的逐渐扩大，底层员工和企业决策层之间的认同感和一体化感会越来越淡薄，中层以下的非管理人员总是会很容易就产生“反正我们的意见根本就不会引起决策层注意”的想法。而这正是稻盛和夫在阿米巴经营中非常重视的一个问题。
在阿米巴经营中，稻盛和夫将企业的决策权交给了现场，虽然这会有使员工放任自流和失去企业控制力的危险，但是更多的却是给了员工一种认同感和归属感，激发了员工的创造力，并且让员工成功地分享了企业目标。
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是建立在单位时间核算这一指标之上的，因为单位时间核算就像一条纽带一样将现场和决策层紧紧地联系在了一起。而且通过这一纽带，现场和决策层之间不仅拥有了共同的价值观，而且还拥有了共同的目标。
在阿米巴经营当中，各个阿米巴的单位时间核算加起来就是整个京瓷的核算。有了单位时间核算这一共同指标，自上而下和自下而上的整合就更有意义，决策层能亲临现场指导工作，同时现场也能够更好地将决策层的意志转化为自己的实际行动。
所以，稻盛和夫只需要根据京瓷的核算做出经营判断即可。同时，对于现场的员工来说，这也是决策层直接对他们的工作成果的关注，而现场的员工有了这种感受之后就会大大地激发现场活力。而且，决策层对改善单位时间核算做出具体指示之后，现场就会制定出一个目标金额——双方使用同样的指标，双方的目的就统一了。可以说，这种做法既能够保证阿米巴发挥出自己的实力，又能避免阿米巴随心所欲以及脱离企业的经营轨道。
（3）调动员工的主观能动性
稻盛和夫说：“企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。”从稻盛和夫的这句话中可以看出，调动员工的主观能动性是阿米巴经营的主要组成部分。