军队是世界上规矩最多的地方，所以军队也是世界上最锻炼人的地方。从军队里走出来的人，无论能力如何，都会是一丝不苟的铁血硬汉。这就是制度的意义。完善的制度不仅能够提高企业的运行效率，更能让人成长。在管理方面，制度永远是比个人的威严更有用的手段。
不断完善企业的组织机构
军队是一个相对独立的系统，有着其独特的组织机构，因为战争事关人命，因而军队的组织机构不得不周密、详细、完整，而一个周密、详细、完整的组织至少要符合下面几个基本条件：
1.在军队，所有的职位都是相通的，即最高层与最基层是相通的。比如，师长要找一个普通士兵，那么便可以通过旅长、团长、连长、排长等一级级往下找，不能在这个过程中出现中断，比如在团长这层中断了，导致无法往下一级寻找。
2.组织里的任何一个职位不能同时接受两位上级的领导。一般来说，军队每个职位都只有一个直接的上级领导，比如排长不能同时接受两位连长的直接领导。
3.在接受命令时，组织发布命令要有序，不能让组织里的任何一个职位同时接受两个不同的指令。如士兵接受命令时不能同时接受两位排长的命令。
4.要保证组织里无论是下达命令或者下级向上级报告的路径必须畅通无阻，而且要保证能够在最短的时间内传达。如团长下达命令要快速传给士兵，士兵有建议也能快速反馈给团长。
我军的编制一般由小到大可以分为：士兵、班、排、连、营、团、旅、师、集团军等。当然解放军并不是建军后就有了这样相对完整的组织机构，而是在建军后不断发展，不断完善。如战争年代，我军编制还有纵队、兵团、野战军、方面军等。
如今在我军编制中，一个步兵班一般有九到十二人，步兵排下辖三个步兵班，步兵连下辖三个排，以此类推，一般以“三三制”建构而成。而且越往上，就越复杂，因为会有专业的兵种等等。
正是因为有不断完善的组织机构作保障，我军才能一直保持强大的战斗力，成为人民的保护神。其管理组织机构的方式对企业来说很有借鉴意义。
企业要想从未来竞争中脱颖而出，就需要有核心竞争力，其中组织机构的完善是重要组成部分。一些大型的企业，如某些国企，遇事反应迟缓、拖泥带水，就是因为它的组织机构不能适应现在的需要，没有随着时代发展而不断完善组织机构，因而会拖累做事的进度。
如果企业是棵大树，那么组织机构就是大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。人事、财务、市场、研发、生产等构成了企业这棵大树的主枝，将主枝联系起来的就是大树的躯干。各部门、科室、班组作为具体的树枝，而员工就是大树的树叶。因而要想企业这棵大树茂盛，就要让躯干、主枝、树枝都变得粗壮起来，这样树叶才不会枯萎，否则，树叶枯萎，就不能进行光合作用，就不能供应能量给大树，那么大树就无法正常生长。要想企业这棵大树茁壮成长，就需要建立组织机构，并且不断完善它。
日产公司是日本第一个生产轿车的厂家，在日本汽车生产领域占据着绝大多数份额，然而有段时间这家公司一直处于亏损状态。直到1999年，法国雷诺参股日产公司36.8%的股份，两家公司年生产的汽车达到近五百万辆，一跃成为世界第四大汽车集团。当时雷诺派出公司的副总裁卡洛斯·戈森前去挽救日产的危机，最终使日产公司摆脱了濒临破产的状态。
日产汽车占据先天优势，为什么会产生亏损呢？这是因为日产公司长期固守着旧的组织机构不变。80年代以后，企业竞争的核心转变为创新、知识，然而日产并没有根据这个变化而调整公司的组织机构，慢慢地落伍了。90年代以后，市场经济全球化和信息化社会的到来，改变了企业所有的竞争模式，而日产公司仍然沿用旧的组织机构，这种组织机构存在几种弊端：
1.公司内部不能跨部门、跨层级合作，缺乏合作；另外，在公司中论资排辈现象很严重。
2.公司企业文化根深蒂固，因而过于热衷于与竞争对手相抗衡，而忽略了客户需求。
3.公司没有树立愿景，使员工缺乏奋斗目标，公司缺乏有效激励员工的机制。
4.管理人员做事没有相应的奖惩机制。为了完善组织机构，卡洛斯·戈森成为管理人员后，便提出了“日产复兴计划”，主要从五方面来着手完善日产的组织机构。第一，组织机构要适应时代的需要。
1.适应经济全球化的趋势，统筹协调。
2.公司新产品的研发、生产、销售等全都采用一元化。
3.打破原有的不能跨部门、跨层级合作的怪圈，建立了九个跨职团队。
4.提高效率，明确管理人员的职责。第二，减轻企业的运营成本，所有的生产计划都要有成本计划，并且在三年内做到生产成本减少20%以上。第三，改变公司原有的论资排辈机制，实行以能力为主的机制。第四，尊重文化差异。不仅是企业内各员工在文化上的差异，也指与其他合作公司的文化差异。第五，减少人员。日产原有组织造成企业内过剩人员很多，因此卡罗斯·戈森决定裁减掉过剩的八千多人。
2003年，日产的营业利润率高达11%，超过了利润率9%的丰田和利润率只有7%的本田。自此日产公司终于走出了危机，并且不断发展壮大，日产公司根据公司的情况又提出了下一个大目标——成为世界第三大汽车集团。
日产公司之所以能够从濒临破产到为世界第三大汽车集团的目标而奋斗，就在于完善了公司的组织制度。由此可见，一个好的组织机构能让企业的发展如虎添翼。那么企业该如何完善组织机构呢？
组织机构的设计应当仔细考虑公司的实际情况、生产目标、经营环境、资源等，然后采用合理的组织模式，合理设置岗位，确定公司的组织架构，然后运用业务流程来检验并完善组织机构。完善组织机构应当遵循精简高效、专业分工、职位和责任对等等原则。
精简高效：很多公司组织机构中，无关紧要的部门很多，因而导致公司整体运营不顺畅；人员多，职责不能明确；下达命令和传达建议不能做到及时反馈。因而要精简部门，裁减公司的过剩人员，这样才能达到精简高效。
专业分工：很多公司论资排辈现象严重，很有才能的员工得不到施展的机遇，那么企业就要改善任用人才的方式，根据员工的能力去做安排，让他们能够做到人尽其才。尤其是研发产品的人才，如果一家企业只能靠模仿，那么企业就不能在市场竞争中掌握主动。
职位和责任对等：既然在岗位上工作，就要承担应有的责任，尤其是管理岗位。
完善组织机构是一个复杂、漫长的过程，上面的几条都是从原则上来完善的，是共性，然而企业除了有共性外，还有个性，所以在完善组织制度时要做到具体问题具体分析。而且无论如何完善组织机构，都要尽量细化、要符合企业的实际情况，然后要贵在执行，毕竟组织机构完善了，但如果不能有效地执行，组织机构就难以起到应有的作用。
用规范的制度来管人
《商君书》中关于“制度”有这样的论述：“凡将立国，制度不可不察也，治法不可不慎也，国务不可不谨也，事本不可不抟也。制度时，则国俗可化，而民从制；治法明，则官无邪；国务壹，则民应用；事本抟，则民喜农而乐战。”从中可以知道，制度的作用是非常大的，能够改变国家风俗，能够让百姓顺从，因而说制度是管人的好方式。
传统上，军队里的军官是指挥，是来管理士兵的，士兵是被管的。然而我们看到历史上有很多并不善于管理的军官，也能够做得很好，这是为什么呢？这是因为军队有制度。
18世纪末，英国人意外发现了澳大利亚，然后宣布澳大利亚为英国的领土。澳大利亚面积很广，离英国也很远，因而英国人一直在思考怎么样才能开发澳大利亚呢？当时英国没有人愿意去澳大利亚，因为澳大利亚很荒凉，到处都是没有被开发的荒山野岭。几年后，英国政府派遣海军上校菲利普船长，率领一支由11艘船只组成的舰队，来到了澳大利亚。因而开发澳大利亚的责任就落在了上校菲利普身上。
不久，英国政府想出了一个办法，那就是把所有的犯人都发配到澳大利亚去。菲利普的舰队负责运送犯人，当时还有很多私人船主也来运送犯人。最初，英国政府是按照上船的人数来支付这些船主的工资，菲利普发现，这些船主为了能够多赚点钱，船上都是装上尽可能多的人，有的甚至还把船分为好几层，每层只有50厘米高，犯人只能低头盘腿待在里面。同时为了省钱，伙食也降到最低标准，环境如此差，营养又跟不上，导致很多犯人在途中就死掉了。因而菲利普建议，把按上船人数算工资，改为按下船人数算工资。
改变算钱方式后，犯人的死亡率大大降低了；有的比较大的船一次运送几百人，路上还遭遇了风暴，还能保持一个人都没死亡。同样的航线，同样的船主，为什么犯人的死亡率前后相差那么大呢？那就是因为在听取了菲利普的建议后，英政府补上了制度漏洞，因而降低了犯人的死亡率。这就是用制度来管人的成功案例。
菲利普是个军事家，也是个谋略家，尤其善于用制度来管理士兵。菲利普治军很严格，为了让士兵在各种环境中都能应付自如，菲利普常常会对他们进行独特的训练，比如，每个士兵都要掌握驾驶船的技术，每个士兵都要懂得如何在大海中不依靠任何外物来辨别方向，每个士兵都要懂得大海中的杀敌之术……这些都详细地写在士兵训练章程中，正是靠着这些规章制度，菲利普管理士兵能轻松许多。有时只要不是遇到太难缠的对手，菲利普都用不着自己去指挥。因为士兵们会按照规章制度的要求去做。
有时会遇到难缠的对手，舰队被打散，然而即使舰队被打散，不同舰队的士兵碰到一块，还是能够继续战斗的。因为他们每个人都清楚记得规章制度，大家只要相互分配下任务，便能够组织起一支有战斗力的军队，成为一个新的集体。用现代管理学的话来说，士兵们按照规章制度临时分配任务，已具备了自组织功能，完全符合管理的最高境界——没有管理的管理。
很多人觉得制度管人并不靠谱，尤其是在中国。因为中国是个注重人情的国家，而人情和制度是相对应的，人情管理强调以情动人，让对方感动、受感染，然后去执行，所以说这种人情管理方式很容易得到员工的认同，员工一旦认同了，便会自动自发地去工作，发挥主动性，这是靠外在强制命令无法取得的效果。所以说人情管理存在一定的合理性。
然而人情管理并不是万能的，人情管理的局限性就在于“情”，而人的“情”又是非常不稳定的，而且这种管理方式会让员工觉得在替管理者做事。如果员工感觉管理者对他不怎么好，尤其是当管理者批评员工时，员工的反弹思想会更强烈，那么这种管理方式的效果就会大打折扣。
企业在刚开始发展的时候，员工很少，只有十几或者几十个人，管理者采用人情管理是合适的，因为他有足够的时间和精力去和员工成为朋友，去了解员工，因而能够管理好他们。然而随着企业的发展，企业规模越来越大，员工越来越多，企业的业务也会逐渐增多，管理者已无法做到了解每位员工的情况，也不能跟所有的员工成为朋友，那么人情管理怎么去施行呢？这时采用人情管理就不合适了，很多管理者觉得人情管理很累人。人情管理的结果只能是“累死人”，而要缓解人情管理的这种疲累，就要通过制度管人。
军队是由众多士兵组成的组织，每个士兵的价值取向以及行为方式都不相同，他们对问题的了解方式也是不相同的，如果没有制度的制约，就会乱成一团麻。同样，企业也是由各类员工组成的组织，因而企业也要有符合企业的规范和制度，用来约束、指导员工。
我们可以观察那些知名的企业，如联想、华为等，你就会发现，这些企业有个共同点，那就是按制度办事，用制度管人。有了制度的约束，员工便能充分发挥自己的才能。实践证明，只有坚持用制度管人，执行制度的要求，违反制度必然要接受惩罚，那么企业就能够健康科学地发展。
规章制度是指企业管理中各种管理条例、守则、制度、章程、标准等的总称。也就是指用文字写出的企业所有成员的行为规范和准则，一般具有以下几个特点：
1.规范性。就是规章制度会告诉员工有什么事情是可以做的，做到后会有什么样的奖赏，做不到会有什么样的惩罚。
2.强制性。制度对企业所有成员都存在约束力，任何人都不得违背。
3.科学性。是企业员工的行为规范和准则，因而必须相当准确。
4.受众广，且相对稳定。规章制度颁布后，一般便不会轻易更改。受众广，指对所有企业成员都有约束力。
军队的规章制度也有以上的几个特点，当然军队的制度会比企业的更严格、更科学。严格是指在军队中军令如山，任何人违背制度，都要接受惩罚。如士兵在战场逃脱，那么就有可能被枪毙，而员工要是从企业生产中逃脱，那么企业是无法决定员工生死的，至多是让员工赔偿损失。科学性是指军队相对企业来说是更复杂、更需要科技来支撑的。因而在学习军事化管理时，不能照搬军队的管理模式，而是要根据企业的实际情况进行优化。不管是军队还是企业，制度管人都是非常重要的，那么制定制度该遵循什么原则呢？第一，要实事求是，符合组织的实际情况。军队的某项新制度出来后，往往先在某支部队进行试点，等认为适合军队后，才会在全军进行推广。企业在制定制度时，也要考虑到企业的实际情况，当然也可以学习军队先进行试点，如果符合企业状况，那么便考虑在全企业推广。
第二，职位与职责、权力与约束相统一的原则。如军队中，要是做连长，就要承担连长的职责；拥有了连长的权力，也要有军纪的约束。企业在制定制度时，也要明确企业管理者的职位和职责、权力和约束。不能有职位，没职责；有权力，没约束。相反，也是不可以的，必须坚持相统一的原则。
第三，要全面、详细。因为组织成员都是按照制度来处事，因而制度最好要包括方方面面，尤其是对企业来说，上至公司的战略，下至基层岗位的职责都要详细列出来。这样员工做事才能把规章制度作为指导和约束。另外，赏罚制度要详细。如做到什么程度，就会有什么样的奖赏，相反，则会有什么样的惩罚。
第四，规章制度要简单易懂。规章制度的受众是组织的所有成员，因而要考虑成员的文化程度，尽量用最简单的语言来写，方便成员理解。