1942年6月8日，艾森豪威尔把美军在欧洲作战、各军兵种统一指挥问题的报告放在了马歇尔的办公桌上并提醒道：“请将军再仔细阅读这份报告，看是否有错误或不当的地方。”马歇尔回答说：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人。如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”
马歇尔的这句话，就等于将未来赴欧作战的美军统帅的职位许给了艾森豪威尔。可是当时，艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的名不见经传的小人物！对此，马歇尔在给罗斯福的提名报告里说：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质。”
就这样，艾森豪威尔超越了在他前面的366名美军高级将领，成为美国历史上继大名鼎鼎的潘兴将军之后第二位远征欧洲的统帅。1942年6月24日，艾森豪威尔飞赴伦敦上任，成为第二次世界大战中北非和欧洲战区的重要指挥者。他在上任之后，先是将法西斯赶出了非洲，紧接着策划了诺曼底登陆计划，开辟了欧洲的第二战场，为同盟国战胜纳粹德国贡献了巨大的力量。
马歇尔在用人时不看身份、不论资历，只看能力和表现，而且敢于提拔默默无闻的年轻人，正是他的这种远见卓识成就了年轻的艾森豪威尔。军队中的这种优良传统，很值得企业家学习。企业不仅要拥有一大批有真才实学的人，更要注意选拔年轻人担当管理干部，提拔年轻干部担任高职。对于企业管理者来说，如何及时地识别、发现这些员工，并把他们引导到合适的岗位上，委以重任，对整个事业的全局至关重要。
松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”。松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只有39岁，没有一点领导经验，仅仅是一个普通的雇员，在公司的资格浅，可以说是太年轻。但松下却坚持让他担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，松下幸之助没理会多数人的反对，提拔山下从名列第25位的董事直接升任总经理。面对其他董事和员工的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司最优秀的“将才”，他必须让一个有用的人才，在公司内尽情地发挥自己的才干。这件事被称为“排25名就是第一”。
山下俊彦在接掌松下集团后，也非常重视有才能的年轻人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
有些管理者总是瞧不起年轻人，这是一种形而上学的思想方法。他们看不到年轻人身上那种十分可贵的开拓精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，只看到他们的幼稚和不成熟。这种陈腐的用人方法，无疑会压制他们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，给企业造成重大损失。
年轻人有着非常丰富的想象力，有理想，有激情，有冲劲，有聪明的头脑。在市场竞争激烈的今天，企业家想要在市场上占据有利地位，想要使企业朝气蓬勃、充满竞争力，积极启用年轻人应该是一个快捷方式。
人的一生中，25～45岁是创造力最旺盛的时期，一个人的生命毕竟是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。正如比尔·盖茨所说：“对我来说，大部分快乐一直来自于我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户的进言，那么我们就还会继续独领风骚。”敢于发现和任用年轻人才能时刻为你的人才库补充新鲜的血液，只有这样，整个企业的“人才链”才会源源不断地运转起来。
授权是信任的唯一标志
孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”这句话的意思是说，将帅有才能而国君又不加以掣肘，就会取得胜利。孙子的话中体现出的就是管理者要大胆任用，充分授权的思想。事实上，这是一种很重要的军事思想。古往今来，不知有多少名将就败在君主的不信任上，廉颇、李牧、姜维、岳飞……名字多得数不胜数。也正因为如此，“将在外，君命有所不受”这句话才显得如此有道理。
这个道理同样可以应用在现代企业管理上。其实，很多企业的管理者都懂得充分授权这个道理，但是很多时候，权力虽然交给了管理人员，却并未达到理想的效果，有时候还出现了降低员工积极性的现象。这种情况之所以会出现，主要是因为企业管理者在授权时，忧心于风险，没有解决好“信任”这个问题。美国管理学家麦考梅克曾说过：“绝对的信任意味着绝对的风险，但企业家仍然要冒这个风险。”
大胆任用、充分授权的首要条件就是百分百的信任，不要惧怕任何风险，选人靠眼光，用人靠胆略。正所谓“用人不疑，疑人不用”，管理者选拔某个人担当重要职务，如果过多过细地查问不休，那样只会增加这个人的顾虑，降低他的主观能动性。也就自然达不到理想的效果。
春秋时期大政治家管仲在回答齐桓公关于如何防止有害于他的霸业的行为时，回答道：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而使小人参之，害霸也。”很明显，在管仲看来，对部下的使用与信任是同样重要的。太平天国时期，天京变乱后，洪秀全虽命石达开管理政务，但仍对他心存猜忌，封自己的长兄洪仁发为安王，次兄洪广达为福王，以牵制石达开。这一举动，引起石达开极大的不满，一气之下离开天京，率部独立作战，最后兵败，太平天国运动不久也宣告失败。
可见，信任是管理者用人的第一要诀，信任意味着重用，意味着领导者敢于授权。不敢充分授权，怎么能算得上信任？管理者自己都要畏首畏尾地办事，下级领导又怎么能放开手脚带领员工往前冲呢？
淮海战役就很好地说明了信任、授权的重要性。淮海战役是中国人民解放军以60万人击败美式装备的80万国民党军的著名战役。在淮海决战中，人民解放军最高统帅部高度信任刘伯承、邓小平、陈毅等组成的前敌委员会，尊重前敌委员会提出的作战计划。鉴于徐州、蚌埠地区杜聿明集团随时可能逃逸的情况，中共中央统帅部又特地给前委发出了“整个战役统一受陈、邓指挥”的电报，以免来回报告，贻误战机，保证了华东野战军和中原野战军顺利完成对杜聿明集团30万人的合围。而国民党方面，当黄百韬被歼、黄维陷入重围、蒋介石要放弃徐州之际，杜聿明曾向蒋介石建议：“要放弃徐州就不可恋战，要恋战就不可放弃徐州。”蒋当面表示赞许，然而当杜聿明快速撤出徐州时，蒋又给杜下了务必携黄维一道突围的死命令，并且遥控指挥部队，剥夺了前线指挥官对部队的指挥权，结果导致全军覆没。
一个战役的胜败，可能取决于种种因素，但是淮海战役中的不干涉却是成败的关键。中共中央统帅部对第一线指挥员高度信任，充分授权，给予他们临机处置的权力。而南京国民党统帅部，对前线指挥将领则大加猜忌，不予充分授权，甚至在关键时刻夺了前线将领的指挥权，遥控指挥前线部队。这种做法看似是有作为有担当，却是不折不扣的乱命，反而加速了军队的灭亡。
军事上权力的下放会影响到战斗的成败，企业管理中授权是否到位则会影响到企业长期的发展。我们常常看到公司老总出差或者参加会议时，电话接个不停，或是下属外出接到上司一个又一个的指挥电话，或者是下属给上司一个又一个的请示电话。这种事必躬亲的老总，搞得部下无所适从，不仅大大影响老总的威信，还让员工产生失落感。上级使下级“在其位”，就要让他“谋其政”，给予充分的信任和应有的权力。
彻底授权就要求管理者能充分信任，如果把信任作为授权的基础，就会更好地发挥授权的作用。由于企业管理者的信任，会大大激发中基层管理人员的工作热情，让他们高效地做好被授权的工作。管理者要明白分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。
正如经营之神松下幸之助的一句名言：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。
在松下幸之助还只是个20岁的小伙子时，对用人的理解就已经达到了相当高的水准。当时日本流行一种用沥青、石棉和石灰等构成的烧制材料。为了维护各自的利益，一般的企业都把这种烧制材料的制作配方作为企业的秘密严加保护，除了亲属绝不外泄。
但是，年轻的松下幸之助却一反常规，他不仅不对自己的下属保守秘密，而且还毫不犹豫地将技术传授给刚招进厂的新职工。有些人很为他担心，松下幸之助却不以为然地说：“只要说明原委，新职工是不会轻易背信弃义随便向外泄露秘密的。重要的是相互信任，否则不仅事业得不到发展，也无法造就出人才。”结果，他的工厂不仅没有发生泄密的事情，而且还收到了良好的效果，职工因受到信赖而心情舒畅，生产热情十分高涨。
这件事也让松下幸之助初次尝到了用人不疑的甜头。后来松下幸之助为了扩大市场，需要在西海岸的金泽市开办一家营业所，推销产品，为此必须派出一名主任领导这项工作。虽然有能力去主持这个新营业所的主管为数不少，但是这些老资格的人必须留在总公司工作，以免影响总公司的业务。
这时候，松下想起了一位年轻的业务员，他刚满20岁。他认为这位年轻业务员不会因为年轻而做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我先准备好了，你去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这位年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
但松下对他很有信心。当时，松下几乎以命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。放心，你可以做到的。”
年轻的下属一到金泽，立即展开行动。他每天都把进展情形一一写信告诉松下。没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。