西门子虽然受过一定的正规教育，但他从未放弃过学习，并以此来向广大员工做出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，称作“做个伟大的人”。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好！你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’。
到第四次，你会说：‘我也要试试看’。第五次，——‘好棒，我今天试过了！’”
翻翻课文，听了录音，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真，不像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每—个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！
如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会！”
等你全部修完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。
西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林阴大道，看见一个斜倚在树下的衣衫褴褛的男子。他突然心血来潮伸手指着那个人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁！”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“我的牙齿也许是假的，但是，我的舌头却是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士，如亚伯拉罕？林肯为榜样，因为，他失败过18次才当上总统！”
为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。
现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
黄金提示：
一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司自己发展的课程。如果资金允许的话，还应该有培训奖励制度，激发员工的上进心。下面是卡耐基训练员工的6条秘密：
1.给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
2.真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
3.不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡耐基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己的理由辩护。
4.帮助新管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助新管理人改进业务，清除部门障碍。
5.学会用别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
6.培养决断力，无论是新管理人，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
除此之外，西方公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
A.阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料；
B.案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论；C.会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材方面的内容；
D.在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高；E.自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学；
F.敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
对于管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为管理人的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于早培养出专业人才。
正确的决策来自集体的智慧
黄金寓言：
一只狮子和几只狐狸合作，众狐狸负责发现食物，狮子负责捕杀食物。得到的食物大家分享，这样它们就都饿不着了。但过了不久，众狐狸心里就不平衡起来：“没有我们去发现食物，我们怎么能得到食物呢？狮子有什么本事要分享那么多。”于是，它们离开了狮子，自己去寻找食物，第二天，狐狸们去羊圈抓羊时，被猎人和猎狗抓住了。
本来有能的出能，有力的出力，众智思考，由狮子来独裁行动，完成捕食的任务，有吃有喝的，日子过得挺滋润，可狐狸们偏认为狮子坐享其成，而不顾自己的能力，鲁莽去抓羊，结果丢了性命。
黄金案例：
玛丽？莫西尔认为：战略的真正实施，要以决策来保证。正确的决策往往是战略成功的先导，错误的决策导致战略的夭折。
一般来说，决策分为：
决策是由经理人自己完成还是授权给下属，这通常有两个阶段需要考虑。
第一阶段是决定把时间用在哪些地方。这是最重要的决策。在作出这类决策时，主要考虑以下四个方面：授权范围、难易程度、数据和期限。只有经过这个步骤，才能了解是否要由经理人亲自来继续决策的过程。
授权是必要的，但更重要的是要看它是否给予下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策工作中来以产生更高的效率？
决策的难易程度也影响授权。这项决策的长期后果是什么？能否逆转？多少要依靠经验、直觉和其他无形的知识，如果确实要依靠这些无形知识，就不应该授权给下属。然后还要看一看数据。
有没有一个明确的数据模型来帮助决策？如果有这样一个模型，决策的困难程度不高，决策的后果也并非不可逆转，就应考虑把决策授权给下属。最后，看一看期限，考虑一下延迟可能造成的损失。
在完成第一个阶段后，经理人就应该知道能否授权给下属来进行决策。如果不能授权，就必须由经理人自己亲自解决决策问题了。这就是第二阶段。这个阶段分为7个步骤：
寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业提供了最好的借鉴。经济学规律、生产规律、财务规律和人的行为方面的规律，并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以提供大量的类比可资借鉴，使经理人成为更好的决策者。
让数据和观念形象化。管理者们常常轻易地作出假设。这样容易忽略其他可能的结果。经理人要更多地掌握原始数据。视觉能够帮助思考。所以经理人要看图画、图表而不是表格和名单。
建立可供选择的各种假设。在设计的可能的战略或进行的假设时，经常用条件句：“如果X是对的，我们就应该做Y。如果A成立，我们应该按B来行动。”这样的分析能帮助经理人理清决策的思路，也使得下属更容易理解。
发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，它能把印象、类比和各种可能性都理清。在这个步骤，经理人能够发挥在决策方面的经验和本能。
做出分析，衡量不利因素。在这个步骤经理人要处理数据，进行比较，分析风险的权数和发生的概率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。
检查一下假设的精确性。空白表格程序可以自动计算精确到小数点后面4位。但如果经理人的“最小置信限”是正负15％，计算的结果是没有什么意义的。经理人然后要考虑如果在这个置信限之外，会不会改变分析和评价。
根据实际情况进行调整。最后检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题：如果一件事看起来太好了，不大像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢？天下没有免费的午餐。如果你认为你发现了的事，而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了你没有发现的问题。
玛丽？莫西尔说：在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。因此，根据实际情况进行调整最重要的工作是要检查一下你有没有足够的资源来实现自我选择的道路？是否有合格的管理人员有时间和热情来实施这项决策？
玛丽？莫西尔还说：成功的经理人是人而非神，任凭修炼得再好，也会有盲点存在。所以成功经理人必须采取“众智思考，独裁行动”的模式进行决策。
他说，喇叭式的决策原则可以避免“盲点”的出现。喇叭式的决策原则又称为DATPA原则，即：收集资料D→分析信息A→思考对策T→提出计划P→付诸行动A。这种决策原则能打开经理人的思路，洞察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。
黄金提示：
企业管理中，经理人是人而非神，任凭修炼得再好，也会有点盲目存在，所以，经理人必须虚心听取下属的意见，尊重他们的发言，根据具体情况，制定相对措施，采取众智思考、独裁行动的模式进行决策。以下是众智思考的一些建议：
1．更多参与：让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里那个人开始的，它就从你开始。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问他你能做些什么。
2．保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每一个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。
3．建议召开一个非正式的集思广益会议：有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。