在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，它们无论怎么调整睡姿也睡得不安稳。于是，它们就拉开了一定的距离。有了距离又冷得受不了，于是又凑到了一起。几经折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不至于刺到对方，最终它们舒服地睡了。
这就是著名的刺猬理论，用来比喻交往和处事中人与人如何保持最佳距离。
我们往往希望好朋友能够“亲密无间”，希望上下级之间能够“推心置腹”，然而刺猬理论告诉我们：距离太远固然达不到交流的目的，但是距离太近又容易伤害彼此。
就像一杯水，太凉了寒心，太热了烫口，只有适度才行。同样，人与人也只有保持恰当的距离，才能既拥有远远看过去的美感，又能避免走得太近所带来的负面效果。
“创业课堂”团队创业是大势所趋
李嘉诚曾说过：“创业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益；二是双方必须有可以合作的意愿；三是双方必须有共享共荣的打算。”
爱德华·吉本在《帝国的兴亡》中指出：“一万名训练有素的士兵，能让一千万臣民俯首帖耳。”
拿破仑认为：“胜利要靠大军。”
现代社会一个不争的事实就是：如今已不再是个人英雄主义的时代，取而代之的是团队，团队是英雄的最小单位。从目前的中国市场来看，团队创立的企业比个人创立的企业要多，特别是高科技行业，它所要求的能力远超过个人所拥有的。因此创业要想成功，拥有一个优秀的创业团队是关键。
“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要每个人的参与。一台机器通常是做不出产品的，单独的一个零部件更发挥不了作用，只有各种零部件合理组合才能使各个组成部分的作用得到充分发挥。共同创业有利于分散创业的失败风险，通过团队成员中的技能互补可提高驾驭环境不确定性的能力，从而降低新创企业经营失败的风险。
风险投资公司普遍相信，纵然团队创业成功的几率不高，但团队创业成功后所产生的回报价值一定相对较高。所以他们在投资新创企业的时候，都会将团队因素列为重要的评估指标。所以，优秀的创业团队是创业者走向成功必不可少的组成部分。
专心于为穷人服务并获得“诺贝尔和平奖”的特雷莎修女有一句话，她说：“你会做的，我不会做；你不会的，我会。我们在一起就能做成大事。”
在创业的过程中，各种有利条件的组合、各种成熟思想的演进都必须通过人的因素才能发挥作用和效益。创业团队的成员各有所长，足以弥补各自的缺陷，实现人力资源的充分利用和各种优势的互补，发挥 1+1〉2的作用，从而形成最坚强的力量。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功率就越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发与市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队又缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。在创业团队的成员选择上，必须注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等都应有，应充分发挥个人的知识和经验优势。
相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司的未来发展方向，相当于公司的战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至公司的管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的人，这个人具体负责下面的执行活动，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场等。此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手，当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。但在团队形成之初，并不需要以上各方面的专业人员全部具备，在必要时，一个或多个成员组成一个创业团队之后再学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的例子并不少见。
在一个创业团队中，不能有两个人的主要工作内容完全一样，比如，不能两个都是出点子的人，不能两个都是做市场的等。因为一旦优势重复，职位重复，那么今后必然少不了有各种矛盾出现，甚至会导致创业团队解散。
在团队的搭配上，应注意个人性格与看问题的角度的不同。一般而言，一个团队里若有一个提出可行性建议的人和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。但是，团队成员之间的差异也不能太大。如果成员之间存在较大的差异性，不要说是否能保证经常就项目本身进行讨论和交流，就是在项目的理解和执行上都会有很大的困难。英明的创业者主要是对项目的理解、表达能力、执行能力、社会资源能力、思维创新能力等方面进行综合考虑，让团队成员之间的能力可以互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也互补。
一个企业具有什么样的人才观念，就决定该企业会拥有什么样的人才，而拥有了什么样的人才，最终决定其成长为一个什么样的企业。
在市场经济条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。创业者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，是一个企业能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。“自己的亲人最可靠”、“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”，这些思想使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，其中很多事情往往就坏在他最亲近、最相信的人身上，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。
毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。对于企业家而言，明白要什么人，比明白如何把身边的人变成什么样更重要。好比以前芝加哥公牛队找到迈克·乔丹帮他打篮球，连续 3次获得 NBA总冠军，后来又断断续续得了几次总冠军，中间断了两年，为什么断了两年？因为乔丹跑去打棒球了。假如乔丹当时没有去打棒球，芝加哥公牛队或许可以连续 8年夺冠。
如何选择人才？人才能给企业带来什么？这些问题是创业者在招聘之时首先要考虑的。创业期企业与成熟期企业所需要的人才类型并不相同，因此在用人机制上不能单纯看学历、资历或者其他因素。关键在于要根据自己企业的资本、岗位和规模选拔最适合的人才。首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，用人的基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。
很多创业者，尤其是中小型企业的创业者通常盲目地追求高阶人才。也就是“大马拉小车”。可有很多职业经理人空降到小公司反而失败，这是为什么呢？因为他不具备在创业企业工作的经验，他需要的资源很多，而小公司资源匮乏，很多人首先从思想上、心理上就难以接受，此时那些所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。用马云的话说就是：“这就好像给一辆拖拉机安上了波音 747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。”
百度创始人李彦宏在考察程序员时，除了个人技术能力之外，最看重的是他对公司文化是否认可。他认为如果这个人只是考虑找一份工作，那他就很难和其他人合作，没有团队合作的精神，就很难认同公司的文化，融入公司的环境。当时百度招收的多是刚毕业的学生，这些人虽然没有工作经验，但基础知识掌握得比较牢固。李彦宏认为，国内当时真正懂搜索引擎的人才本来就很少，所以只能一边干，一边培养。从这个角度来说，是否具有培养空间、是否有潜力比拥有现成的知识和经验更重要。
自古以来，真正开创大业者，都有个共同的特点，就是能用人、懂用人。别人认为是废铁，到他手里就能变成黄金。从个人能力来说，西楚霸王项羽几乎各方面都比汉高祖刘邦强很多，但刘邦更会用人。刘邦统筹不行，于是找来萧何做“大管家”；智谋不行，于是找来张良当军师；诡计不行，于是找来陈平代劳；对于指挥战争他更是只有小学生水平，于是找来了“博士后”级别的韩信。值得一提的是，韩信、陈平等名将谋士，都是刘邦从项羽那边挖墙脚过来的。
而项羽这边呢？一味靠自己的武勇，开始确实威风得很，但是对人才不重视令他付出了惨重的代价。陈平擅长诡计，但项羽却只看到陈平“品德不足”（陈平盗嫂 ）；韩信打仗在行，但项羽却因为他出身低微而忽略了他。手下的人走的走，降的降，连忠心耿耿的范亚父都被他气死了。此消彼长，英雄项羽输给了流氓刘邦，回想历史，真是令人感叹啊。
刘永好说过：“对于空降兵，有的企业坚决不用，有的企业大量引进，两种方式都有成功的范例。我认为，‘杂交’或者优势互补最好。”
社会发展到今天，个人英雄主义的时代早已过去，创业者一定要学习蜘蛛的织网精神，才能够吸引比自己强大的人才。
作为上海复星高科技集团创始人之一的郭广昌，他最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。能不能找到最好的人，有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大的投资失误，不在于一个项目的错失，而在于找错了人。
1989年，郭广昌从复旦大学毕业后留校任教。 3年后，他和 4个同学借来 3.8万元开始创业，如今已坐拥 200多亿资产，复兴集团也成为我国民营企业三甲之一，并在医药、房地产、钢铁等领域都有出色表现。复星的成功源于 5人的创业团队，他们 5个人就像 5根手指，缺一不可， 5根手指握紧，就是一只拳头。
在新企业的发展过程中，需要延揽许多不同的专才，同时在不同的发展阶段，对专业能力的要求也不一样，因此成功的创业者应知道自己的不足与局限，懂得延揽专才与适时急流勇退才行。
联想集团董事局主席柳传志说过：“要做大事，非得退下来，让别人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。如今包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”柳传志的个人能力毋庸置疑，但他为了整个联想帝国的“远航”而退。可见，找到合适的人，然后放手让他们去做合适的事，是每个创业者都要面对和解决的重要问题。
2000年初，网易北京公司从最初的 2个人发展到 160人，这时候的丁磊一方面已感觉自己在管理方面的吃力，他清楚地知道，技术是自己的特长，而对于管理自己并不擅长，为了不让自己的管理短板阻碍公司的快速发展，他有了效仿比尔·盖茨让出 CEO的想法。另一方面，一家土生土长没有任何国际化职业经理人的中国网络公司要去美国融资，势必效果不佳。所以，一番努力之后，在丁磊的让位之下，一批留学英美、在外资公司有过多年工作经验的新人进入了网易的管理层。
只有找对人才能做对事。专业的人才可以使你的企业有更高的效率，即生产力。对于特定职位，要雇用比你强的专业人员。
李宁初入商海时，采取 OEM贴牌方式生产“李宁牌”运动鞋，但因为缺少经验，第一批鞋做砸了。从那时起，李宁就认识到专业人才的重要性。他说：“绝不能让自己或自己人成为公司发展的阻碍。”
李宁公司刚刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在打理，那时的李宁公司是个十足的家族公司。到了 1992年，李宁开始有意识地聘请专业人才加盟。李宁曾经说过：“当运动员的时候，因为我的水平算是全国最高的，所以我去比赛的时候，所有人的希望都寄托在我身上，要靠我去实现他们的理想，为国争光，升国旗、奏国歌，我的努力决定了大家的愿望能否实现。可是对企业来讲，我的愿望要靠大家来完成。光靠我一个人做不成什么大事”
专业人才的加入，创造了 1993—1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以 100%的比例增长。
创业者之所以多遭破产厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从一开始就奠定了创业失败的命运。我国唐朝著名诗词家邵谒有云：才靡入用，大厦失巨楹。可见发现人才、使用人才在中国古代就引起了广泛的重视。近代中国开国之父孙中山先生也说过，人能尽其才则百事兴。有了人才，不一定有事业，但是没有人才，就一定没有事业。
世上的人虽然是各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者，就是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧，甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。创业者都想找第三种人，但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业者各种人都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用、扬长避短、合理配置，就能最大限度地发挥他们的作用。
创业需要的是一个系统，而非一两个单点，作为单独的一个人，不可能具备创业所需要的所有技能和资源，大量创业实例告诉我们，单个的创业者通常只能达到维持生计的目标。要想单枪匹马地发展一家有巨大潜力的企业是极其困难的，创业者如果成为孤独的“狼”，无法与他人相处共事，那只能算是地摊式的小业主而无法成为统领千军万马的企业家。
从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长中最重要的支撑。硅谷精神并不像人们所说的只有创新，利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。
创业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作 （包括合资 ）可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时代战国七雄尚讲合纵连横，那么如今的创业者更需要从创业的整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找具备此类技能和资源的合作人，实现大家的资源和技能的整合，并共同发展。
携程计算机技术 （上海）有限公司总裁季琦告诉青年创业者，“携程网”的成功，除了抓住了当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键。“携程网”的团队成员来自美国 Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合，大家在一起创业，分享各自的知识和经验，同时也避免了很多创业“雷区”。
团队是公司的魂，是公司成功的重要保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么，在共享权利之前，就必须认真地考察合作伙伴。
对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会遇到见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要很强的鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，判断谁更有利于企业的发展。
人有所长，必有所短。创业伙伴之间的优势最好呈互补关系，选择的时候要看清其长，同时也要学会包容其短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，这是团队的真正价值。如果你性格内向，不善于交际，只适合从事技术工作，那你就最好找富有公关能力、会沟通、能处理复杂问题的搭档；如果你是急性子，脾气比较暴躁且又自认为很难改正，那最好找性子慢、脾气温和的搭档，因为合作中的摩擦是在所难免的，一急一缓才可以相得益彰。
郭广昌曾这样评价自己的团队：“我们这些人，能力上可能每人只能打 70—80分，但是我们要做能力的加法和乘法。企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人就如同河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
郭广昌建议创业者：“我觉得在你决定谁可以成为你的合作伙伴的时候，最重要的是要找到两种感觉：第一种感觉，在人生基本价值的信条上他跟你是否一致；第二是要找到彼此之间可以互补的人。因此你需要对自己加深了解，要知道你擅长的是什么方面。寻找跟你互补的人，从共同点上你可以筛掉一批人，有的人对钱太斤斤计较，就根本不用去考虑。”
找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否能与你福难同当、同舟共济至关重要。比如“拳头”，一个拳头由五个手指组成，如果五个指头握紧地打出去，可以置人死地，但分散开来，用每个手指去戳人，也许连皮都划不破。
团队的成员应该是认可团队价值观的人，团队的目标应该是每个团队成员所认可的，否则的话，就没有必要加入。在明确了一个团队的目标后，作为团队的负责人，创业者应该以这个共同的目标为出发点来召集团队的成员。团队是不能以人数来衡量的。如果你有一群人，但大家没有共同的理想和目标，就不是一个团队，而是一群乌合之众，这样的团队打不了仗。所以，你和你的伙伴应是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。
合伙人应该都是有梦想的人，大家是为了做出一番事业才走到一起，而不是为了简单的现实利益。电子资讯系统公司 （EDS）、佩罗系统公司（Perot Systems）的创始人罗斯·佩罗曾经说过：“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，那我就找那些憎恨失败的人。”所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人，因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。
俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。团队精神在企业管理中也占有重要地位。微软集团在用人的时候就非常注重团队精神，理由是即使你才华横溢，有超群的技术，如果你不懂得与人合作，那么就不能发挥出最好成绩，只有把企业内部有着不同的文化背景和知识结构的各种人才有效地联合起来，才能更好地实现高效的配合，达到事半功倍的效果。
在个人创业的初始阶段，一定要有群做群分的意识，这里所指的群做群分，就是指由创业主导者来寻找一些志同道合的人共同发展，并且还要做到清晰且无争议的利益分配。
创业团队中无论有几个成员，所持有的股份可以做到大家平分，但在统一规划方面必须得确立一个主导者，不然就容易出乱子。各人的资源若不通过一个整体的框架进行调配整合，就是浪费；每个人的执行力若是没有集中在一个方向上，就是徒劳。尤其是大家形成决议后，就必须确保集中所有的资源和力量，向同一个方向前进。若是在形成决议后，每人的思想和行动方向没有一个主导者进行统一规划的话，那么大家的新思想不断地否定老思想的情况就很容易发生，新的行动方向又会不断地取代原本设定的方向，很快就会导致巨大的内耗和矛盾。
郭广昌在《赢在中国》录制现场告诉创业者：“既然是一起创业，肯定不是雇佣和被雇佣的关系，那当然要有股份了。如果不是在股份合作这个层面，就不存在一起创业的问题。至于怎么分，我觉得你要将心比心，很好地跟你的团队去沟通，也是合作最重要的一点，沟通的关键不是你是否看到对方的长处而是你能不能容忍对方的短处。如果怎么分变成一个很大的困难，我觉得可能你们之间的默契还有问题。就以我们自己为例，怎么分这个问题从来不成问题。”
此外，创业企业的股权结构不能太复杂，或者说不能在开始阶段赋予别人太多权利，因为后续的投资人特别是风险投资人会关注公司的股权结构，如果股权结构太复杂，谈判就很难进行。
对创业者来说，从企业创立之时就需要制定相对完善的股东协议，明确各个合作者之间和原始投资人之间的关系。
如今已经不是原生态的打白条年代了，而是“股份 +期权”的契约时代。国内兄弟创业也好，伙伴创业也罢，能够做大、做好的企业不多，这是因为我们对于创业契约文化不够了解。在组合团队时，有些事情是要坐下来板着面孔谈清楚，提前做好约定的。叫朋友到公司来做事，千万别说“请你来帮我”，而应事先讲好规则。友情不能维持合伙关系，事实上生意上的合作关系很容易破坏多年的友情。
俗话说：亲兄弟明算账。凡涉及权利、义务与利益分配问题时，还是要一切先讲明白，不能感情用事，更不能回避不谈。设计团队成员的股权分配是创业规划的一项重要工作。创业契约是创业者在找到创业伙伴后必然要思考、讨论、制定、执行的第一份公司契约。合作要想成功、愉快，必须在合作之前签好创业契约。有了创业契约，大家各司其职，最后可能是一辈子的兄弟、伙伴。如家的股权孙坚大约占股 1.26％、季琦占股逾 8％、沈南鹏占股逾 9％、梁建章占股逾 7％。正是这份股权的总和把握住了对于企业的掌舵权和控制权。其中谁把股票卖给别人，这个团队都将可能失去对企业的控制权。 Google、 Yahoo、南极人、当当网都是这方面成功的案例。
典型的创业契约应该说明生意的具体目的，说明每个合伙人的有形的资产、财产、设备、专利等以及无形的服务、特有技术、关系网等投入，把最基本的责、权、利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资等等。协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明，即制定出“退出机制”，先小人后君子，免得日后谁也说不明白。
选择好合伙人以后，就需要与合作者或合伙人很好地相处，这样才能够合作得长久，俗语“和气生财”是放之四海而皆准的一句话，否则创业难就、老板难成。创业者应该有博大的心胸，能宽厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”的度，这样我们才能更多地体会“合作”带来的快乐、喜悦和丰收的硕果。
携程网创始人之一梁建章说过：“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层也存在过分歧，但心态都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都各有观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵也少了很多。”
一个人的心胸决定了他所能达到的事业的高度，宽容是合作者首先必备的道德品质。内讧是摧毁合作的最大杀伤力，宽容是合作的黏合剂。唯有和谐，合作才能愉快，合作者才能激发出最大的工作热情和才智，营造出一个有竞争力的团体。
在合作过程中，不要太斤斤计较。“大海航行靠舵手”，创业团队最关键的人自然是企业的领军人物。企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管，不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”，要知道“水至清则无鱼，人至察则无徒”。难得糊涂对创业合作的各方而言，都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂。这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实并非如此，前者讲的是在没有形成事实的情况下的做法，后者是说如果事实已经形成就不要太计较了。
作为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，要互相尊重，摆正自己的位置。既然是合伙人，也就是出资人，请时时在心中提醒自己，双方都是为了共同的利益才在一起的，无论出资多少，都不会拿着自己的钱开玩笑。遇到问题和矛盾时应该向前看，只要长远的利益是一致的，那么成功就会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只会使矛盾越来越多，越来越复杂，最后只会裹步不前；只有向前看，成功的希望才能激励着合作的各方摈弃前嫌、勇往直前，抵达成功的彼岸。
作为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。十几年来，它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦，莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说：“在中国，任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方交流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”
俞敏洪说自己最成功的决策，就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。 1995年底，积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美，这里曾是他魂牵梦萦的地方。当年就是为了凑留学的费用，他丢掉了在北大的教师工作。在俞敏洪的鼓动下，昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆陆续续从海外回国加盟了新东方。经过在海外多年的打拼，这些海归身上都积聚了巨大的能量，这些从世界各地汇聚到新东方的桀骜不驯的人，把世界先进的理念、文化、教学方法带到了新东方。
俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是他首先要面对的问题。俞敏洪说：“在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。我曾在无数场合下，难堪到了无地自容的地步。我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一群出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还是个目光短浅的个体户；没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。”
世界上没有完美的个人，只有完美的团队。作为一个企业的老板，与其跟马赛跑，不如骑在马上。团队成员就是所谓的“人才马”，老板只有组建最合适的创业团队，才能“马到成功”。
制度是团队稳定的关键
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里寻觅。由于彼此熟悉，因此在创业初期常感情用事，而忽视了必备的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题也逐渐显露，甚至导致企业步入破产境地。
创业团队都是基于合作而做事，而非全是基于利益。如果是利益关系，就可以按规定做事；如果合作关系中的一个成员不被其他的成员所要求，那么整个团队就面临分崩离析的危险；如果一个成员要求另外一个成员做事，而另外那个成员置之不理，又没有有效手段制约，那么团队就无法平衡。仅仅是为了在一起而组队，团队的抗压力就会变差，容易分散。
合理的制度规范是统一团队思想，让团队具有战斗力的有力保障。海尔有个著名的斜坡球理论：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式就是“制度管理”。
刘永好说过：“企业做到一定规模，一定要克服家族制管理模式，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。”
梁建章就非常注重企业的制度建设，他曾亲手设计了公司的平衡计分卡，制定了所有的衡量标准，又完善了流程管理和六西格玛质量管理，让公司的发展依赖于制度而不是“人治”。他认为：“一个真正强大的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强的。我一直是一把手，公司都是我做起来的，所以有我的烙印是正常的。但是，应尽量把我的烙印变成公司的东西。这些东西就是，当公司要做某事时，我们的员工、干部、高层都知道这肯定不是因为我这么说过，而是基于公司的理念和已经制定的策略。”
企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度，用来约束个人的行为。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。每个人都有其无法摆脱的人性弱点，为了团队整体的壮大，就需要在一定的范围内规范限制个人的某些行为，比如，克服懒惰就要规定时间，克服贪婪就要有监督机制等。凡此种种都为了一个目的：防患于未然。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下，朝着共同的目标前进。
浙江都市网总裁孙德良有一套“圆心理论”，即企业单纯是以他个人为圆心构成了一个圆，那么现在公司具备了相当的规模，就是以他为圆心，由中层干部构成一个圆，在这一层圆上，又以干部个人为圆心，再形成一个个圆，如果每个圆都能够稳定地在各个位置上良性运作，那么企业就能保持稳定的发展力。圆心是人才，绕圆运动就是制度，好的创业项目必须要靠制度和人才来共同支撑。
《孙子兵法》云：“上兵伐谋，其下攻城。”史玉柱早期创办珠海巨人时实行军事化管理，后来他明白了，大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。军人有对国家和民族尽责的义务，员工却没有对老板效忠的义务。
在运作脑白金时，史玉柱坚持精简总部。当珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了 300多人，而脑白金做到十多个亿时，总部却只有十多个人。
史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成 4%，省级经理用这 4%给省级办事处员工和市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也是一样。此举一开，史玉柱既简化了和众多员工的关系，也能有效控制费用，各级办事处也不会盲目扩张人员。
作为创业企业，必须和核心员工、技术人员签订核心技术和商业秘密的保密条款及相关的禁止条款，或者在劳动合同里约定禁止挖墙脚等条款。只有签订员工保密协议，才能保证企业的核心人员、核心技术、核心的无形资产掌握在创业企业手里。否则，一旦掌握某项技术或者无形资产的人离开企业，那么创业者的预期利益就会受到损失，从而带来大麻烦。
在团队建设中，竞争机制也非常重要。团队的领导者除了控制工作进度、效果以外，还要针对团队成员的工作绩效进行公平的内部评价，赏优罚劣，甚至通过淘汰机制，最终使得团队中的每一个成员都能与岗位和角色相适应，以创造更高的团队绩效和更好的团队合作氛围。
在青岛啤酒，看不到一般国企里面的那种论资排辈的现象，有许多 30岁的年轻人已经承担起了重要职责。对此，金志国说：“在我看来，人才只有以一种良好的机制去开发才能成为人力资本，才有价值，才能为企业创造财富。对于青啤，建立机制，不管内部还是外部，谁有能力谁坐这个位置，这才是公平。如果没有竞争机制，青岛啤酒就会失去竞争力，导入竞争机制才会使企业有活力。”
在创业期，创业者很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定的眼光、胆识、能力，最容易犯自以为是的毛病。但巨大的财富通常是有眼光的帅才同多才多艺的智者通力合作的结果，真正的赚钱高手通常是善于利用别人的能力赚钱的人。
领导有两种：一种是轻轻松松的领导，也就是分权式的领导；另一种是累死人的领导，也就是大事小事一把抓的领导。后者吃力不讨好，既打击了中、底层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。
创业者要学会与别人合作，而不是什么事情都亲自去做，凡事亲力亲为只会分散精力，使你无法对全局作出判断。如果一个创业者把太多的时间花在任何人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。郭广昌说过：“我要做的事情就是提高决策的质量，不能把自己陷于事务性的工作，要给自己思考的时间。”所以精明的企业家会在企业稍有发展后，大胆放权，实行分权式的管理。
权力下放是公司成长的唯一途径。学会把日常工作交由他人来做，多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二可以客观公正地处理企业中出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的状况；三是可以避免与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心也只有这样，你才能腾出精力，静下心来，拿出更多时间来解决企业的关键性问题。
前程无忧的 CEO甄荣辉说得好：“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好。”
苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说：“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想如果一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的，它一定具有近乎完美的管理制度。
得人心者得天下
创业初期往往非常艰难，各种资源都很稀缺，俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，创业并非个人表现行为，新企业发展需要一个团队，一个齐心协力的团队，一个同心同德的团队。
一家英国大公司的董事长说过：“多年来众人都认为资本是发展工业的‘瓶颈’，我觉得此话不正确。公司没有一支高素质的劳动队伍才真正构成生产的‘瓶颈’。”丧失凝聚力的团队，犹如一盘散沙，难以持续并会呈现低效率工作状态。与其相反，如果团队凝聚力强，那么团队成员热情就会高，做事就会认真，并会有不断的创新行为，众志成城力量大，成果也多。英国福特公司总裁认为，没有任何一家企业可以归功于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要得多。团队凝聚力是实现团队目标的重要条件，更是企业得以存活并发展的重要助推器。
然而，创业团队人员流失率高已经是一个普遍现象，如何确保团队稳定地度过艰难的创业期呢？如何打造一支稳定的团队，又怎样才能增强团体的凝聚力呢？
克劳塞维茨曾说过：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。谁挺住了，胜利就属于谁。”
“一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子”，这一古老的西方谚语说明了创业领导者的重要性。伟大的创业构想并不难产生，但实现创业构想却需要一位能够塑造愿景、坚持信念，并且具有领导魅力的伟大创业者。比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，最终成就了无坚不摧的创业团队。
张树新说过：“对任何一个员工或者合伙人永远要有一句话，就是，这家公司因为你的加入而不同。我们最大的资产是人，既然如此，每个人能不能把他的最大潜力发挥出来，就要看你领导的能力是不是能激发所有人的潜能。”所以对创业者而言，如何组建、发展、凝聚团队，已成为一项必要的创业管理能力。杰出的精神领袖必须同时扮演以下三种不同的角色：
一是强势的企业领导人。但凡在创业时期，人力资源必定极其匮乏，已有的人员不是缺乏知识技能，就是缺少经验素养，再加上社会关系生疏，可以调动借用的外部资源稀缺。此时，创业者必须清醒地意识到，你是这个团队的领导人，应当对最终的结果负全部责任。创业者要培养自己对内点石成金和对外借力整合的能力，必须在布道传经、授业解惑、指导说服、设立标准、转变观念、纠正习惯、校正行为等方面下工夫，从而提高员工素养、培养团队精神、凝聚团队力量。只有这样，这个团队才有中流砥柱，员工才有主心骨，你才能赢得所有相关人员的尊重和信赖，才能使这个团队有战斗力、有持久力。
保证一份事业的成功，创业团队的核心领导者必须具有强大的凝聚力，这个凝聚力就是个人魅力。
在史玉柱二次创业初期的很长一段时间里，他身边的人连工资都没得领。但是有 4个人始终不离不弃，他们后来被称为四个火枪手，他们就是史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。马云创业的时候，初期的 50万元是 18名员工一起凑出来的。 9年过去后，这 18个人中有做到总裁级别的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人离开阿里巴巴。
在联想的柳传志看来，领导人有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属前者。无论被外界如何误解、无论公司陷入怎样的困境，追随的人始终没有放弃过对他们的信心。
在关系处理上，马云与十八罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随关系，他也充分放权，无论是人权还是财权，但也会在每次事关商业成败的关键环节亲力亲为。
在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和十八罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他一起打拼，经历过生死的人，在他看来，内部员工就像是地底长出的树根。
在员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人。这一点是他一直认为做得不错的，二次创业以来，他说过：“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着，骨干没管好，下面的人可能随时会走。”
对马云来说，他喜欢的是唐僧式的团队组合，而不是刘备团队的完美。在《赢在中国》中，他说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。”
领导者是企业的一面精神旗帜，领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。创业者必须努力提高自己的领导能力。领导能力包括有效激励员工的能力、能够培养个人及企业的执行力、推动组织学习能力以及良好的沟通能力。激励员工是领导者最重要的工作，一个优秀的领导者，要能有效地激发其他人的工作热情，让他们全力以赴地参与工作。其中最有效的办法是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与公司的经营活动，尤其是决策、监督活动，使他们觉得自己对公司很重要。
洛克菲勒是美国商业史上的第一个亿万富翁，也是当时世界上最富有的人。他开创了史无前例的联合事业——托拉斯，建立了世界上最大的石油集团企业——标准石油公司，而他本人也成了蜚声海内外的“石油大王”。他曾经说过一句非常著名的豪言壮语：“如果把我剥得一文不名，丢到没有人烟的沙漠中央，只要有一支驼队经过，我就可以重建整个王朝。”
一般人都会以为像洛克菲勒这样的一个人一定是个独断专行的人。事实恰恰相反，他是一个非常崇尚集体领导的人，他从不独断专行，在谈到公司时，他总是喜欢说“我们”，而不喜欢说“我”。开会时，他总是不多说话，尽量在听完大家的意见后才表达自己的看法，而且经常做出折中的方案以维护团队团结。他认为，这个世界上一个人的力量是有限的，所以总是尽量把职权迅速交给手下，自己只是在适当的时候以平和的态度过问一下，而不会让下属感到他们的工作受到了干涉。只要人们提的意见不是出于个人利益，即便逆耳，他也乐于接受。他总是在大家意见一致后才行事，绝不会在董事会成员反对的情况下采取重大行动。正是由于洛克菲勒所有的决策都必须通过董事会的一致同意后才会付诸行动，所以标准石油公司很少有重大失误。用洛克菲勒自己的话说就是：“我们在行动之前一定要确保正确无误，而且事先安排好对付各种情况的应急准备。”有的人担心集体决策会削弱领导人的个人权威，其实恰恰相反，洛克菲勒越不说话，反而越有威信。
创业者要掌握好企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才，而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。正如毛泽东所说，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些相形见绌的人员，才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必需的。
陈安之说过：“好的领导者，第一要有人愿意跟随他；第二要有越来越多的人愿意跟随他；第三要有越来越多更优秀的人跟随他。最重要的一点是，当这个领导者不在的时候，这个组织的运作依然非常地正常，甚至比他在的时候运作得还要好。”
多数企业失败的原因，并不是没有好的方针政策而是没有将这些方针政策很好地执行贯彻。执行力是企业管理成败的关键，再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。战略和执行力对企业的成功来说，缺一不可。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导身上，领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。只有在执行过程中，才能够准确及时地发现该战略是否能够实现，原战略有哪些部分应该调整，根据执行的情况随时调整战略。作为领导，一方面要提升个人执行力，另一方面要培养下属的执行力，这样才能提升企业的总体执行力。
迈克尔·乔丹说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”企业和个人成功的同时，一定不要忽略员工的成功。因为只有员工的成功才能创造出企业的成功，只有员工长期成功，企业的成功才能长久。因此，企业的领导人有必要与员工一起成功，这不只是给员工带来经济上的利益，更重要的是为员工搭建良好的个人成长平台，联想的柳传志给郭为和杨元庆搭建的舞台就是很好的例子。所以，只有着眼于企业长久发展的领导人，才有可能与员工一起成功，除此之外，别无他选。
二是亲密的创业伙伴。曾有管理专家这样说：“一流的老板是员工拼命为他拼，二流的老板是他和员工一起拼，三流的老板是自己拼，四流的老板没得拼。”也有管理专家说：“没本事的老板做事，有点本事的老板做市，很有本事的老板做势。”
一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果。
领导者的真诚内心是团队成员不离不弃的真正原因。当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让他们信赖的就是你真诚的内心和你坚定的理想。正如太平洋建设集团董事长严介和所说：“部下是第一上帝，丢了顾客还可以从另外的市场找回来，而部下只有一个。是部下创造了财富，是部下创造了太平洋建设，部下才是第一个上帝，才是最可爱的人。”
创业团队的愿景、核心价值观和使命，是企业稳健发展的命脉，是企业战略决策清醒、正确的保证，是照亮企业前进航程的灯塔。塑造愿景，沟通及宣扬愿景，说服他人共同追随愿景，是创业领导人的重要职责。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他让部将们相信，公司上市，他们会得到更多的报酬。几年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，“要有信心，我把我的股份稀释点给你们。”
1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些 20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。他在“征途”中时，告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。
牛根生的“创业天条”就是：“异心圆”变“同心圆”。他认为，如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者只是这辆车上的司机而已，公车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达，司机才有资格收取车费。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么整个定位就大错特错了。所以，“金本位”成不了企业家，“权本位”也成不了企业家，“人本位”才有可能成为企业家。
团队的本身不只是人力资源的组合，还是一种意识的统一、激情的融合、理想的碰撞。凝聚团队的是创业者内部良好的团队精神，这点很重要。对一个企业而言，具有团队精神的成员应该是同甘共苦、相互扶持、相互勉励、彼此提携的，分享共同的价值观，追求共同的目标，筚路蓝缕走过漫漫的事业发展征途，建立共同拥有的事业，并使之成长壮大，共享成功的果实。
世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。区别对待，是团队成功的关键要素。团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇和评价，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，且这样的氛围越浓厚越好。但在给予每位成员自我发挥的空间的同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契。同时还要努力使团队成员明白相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。
三是温和的家庭大家长。“卖鱼，卖鱼，卖会飞的鱼！新鲜的鱼，会陪你聊天的鱼，快来买啊！”一个充满生机的鱼市场，一阵阵热情洋溢的吆喝声，一条条活蹦乱跳的鱼飞到了顾客指定的地点。
这是美国作家史蒂芬所著的《会飞的鱼》一书中的卖鱼场面，书中的主人公玛西雅来到肯尼街鱼市，依靠从那里学来的工作哲学，改变了整个团队的工作态度，在很短的时间内使没有活力的销售部门脱胎换骨，变成了一支充满激情与活力的超级团队，并使公司扭亏为盈。
对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工的激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以酝酿出一种坚强的个性；凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；更重要的是，凭借激情，可以感染顾客，实现更可观的销售业绩。今天，工作的目的不再仅仅是为了生存，而是通过工作获得成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水、快乐的工作心态和一个好的工作环境，其中最重要的就是在企业中快乐地工作。所以，不要总是对员工板着面孔，高高在上，要做一个“远景规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，如此，你一定会大受欢迎。
在对创业团队的管理过程中，你也许给了员工优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾，甚至将你的客户信息、内部资料，乃至员工都席卷而去，不仅对你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。员工为什么会离你而去呢？你是否忽略了预先应做的一些事情？你只有面对现实，寻找对策。光找对人还不够，对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是要采取有效的激励措施，使他们愿意并主动做事。员工的激情是企业的最好资源，领导者不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。
2000年百度公司开业时，李彦宏看到很多技术人员不吃早饭就来上班，他觉得这样不行，长时间下去会拖坏身体，于是百度的办公室开始提供免费早餐——白粥加茶鸡蛋，这样使早上爬起来就上班的年轻人不至于饿着肚子工作一上午。公司规定，在办公室里不许抽烟，但是可以煮东西吃。 2004年初，百度由北大资源宾馆搬入了现在办公的理想国际大厦，大厦里面不让做饭，百度就在大厅里摆上咖啡机，开始提供免费咖啡。
在百度有一种没有级别阻滞的“讨论氛围”，只要是工作上的事情，如果有分歧，即使是当着总裁的面，员工也可以拍着桌子争执，提出见解，而李彦宏却很少冲员工发火。李彦宏时经常说：我说的不一定是对的。这鼓励了下层员工有站出来反对的勇气。事实上也是如此，经常有员工站出来反对李彦宏，表达自己的观点。李彦宏的作风是：听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
对于百度这样一个技术型公司，技术人员是公司的“宝贝”，对于技术人员的管理和激励，百度也有自己的一套制度。
在百度担任架构设计师的陈竞凯说：“我喜欢和这里的一群聪明人谈话，这样可以撞击出很多火花。或许你的想法在这里被批得一塌糊涂，但你能够得到意想不到的收获，可以不停地学到新东西。”正因如此，百度的研发部门无论如何缺人，在招聘时从来不降低要求。失败和创造总是一对双胞胎。在搜索引擎市场竞争激烈的情况下，百度公司给工程师营造了一种很好的工作氛围。陈竞凯曾接手过一项分布式检索系统的设计和开发的任务，主要是仿照 Cache机制，像 CDN一样把需要的检索结果放到距离用户近的机器上。这个想法是很好的，而且当索引库几个月不更新时，效果也比较明显。但是，用户的检索是动态的，在快速更新的情况下，实际应用时运行的费用太大，而且还有可能限制其他的技术方向，最终这个项目被放弃了。然而，陈竞凯一点都没有消沉，反而感觉从中学到了很多东西，公司也给予了充分的肯定。事实上，对于搜索引擎技术，如果公司的文化不是鼓励探索、容忍失败，在技术上就只能故步自封了。
百度为技术人员的发展提供了充分的空间。早在公司成立不久，担任技术副总裁的刘建国便主持建立了工程师的技术升迁制度。在百度，工程师在技术路线上共有九个级别，薪资待遇与其级别完全挂钩，在四级以上就与管理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，也就是高级工程师之后，有两种路线可以尝试：既可以一直专心致志地做技术，也可以选择做管理工作。
百度的技术评级非常有特色，公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。公司一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资在下个月就立即上升到相应的层级。
多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类的需求。然而有效地激发员工，则可以使他们为企业带来意想不到的收益。
必须让企业的每一个员工感觉到有“利”可图，“利”可能是股权、是很好的薪酬和待遇，也有可能是个人的发展前景。这跟企业之间的合作是一样的。所以你在领导企业的时候，一定要对员工的需求有清楚的认识，急员工之所需，这样做，对于企业团队的稳定不无裨益。
企业最核心的是人才，真正有用的人才是企业发展的关键。通过一系列的竞争机制和激励措施，员工除了能获得物质上的满足感，还能获得比金钱更重要的、更让他们兴奋的荣誉感、成就感，可以在最大程度上提升他们的自信心，促使他们对公司有一种归属感，忠诚感油然而生。
“创业指南”成功的创业团队特征
1.互补性
没有一个人的能力是全面的，没有一个人具备各方面的资源。一个团队就像一支足球队，前锋、中场、后卫、门将，每个位置的要求各不相同。一个互补性强的创业团队是完善的，是有强大战斗力的。
2.各领域内的专业人士
创业团队成员宁缺毋滥，团队里面的每个人都必须有专业特长，能真正在各自的位置上发挥作用。一个团队需要拥有掌握不同技能的3种成员：第一种是具有专业技术特长的成员；第二种是具有解决问题和决策的能力，能够发现问题，并提出解决方法的成员；第三种是善于倾听、反馈、解决各种冲突特别是能解决团队内部冲突的成员。
3.单核
阿里有马云、盛大有陈天桥、巨人有史玉柱，每个团队都必须有一个灵魂，而且必须是单一的核心。大家势均力敌，没有核心人物，会形成股份公司股权分散的现象，给以后的发展留下隐患。
4.基于共同理念
团队是一体的，成败属于整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力。
5.责任明确
与传统的组织不同，团队既强调个人责任，也强调集体责任。团队有共同的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非只要简单地完成自己的本职工作，还应担当对团队成员的责任、对集体的责任。
6.团队利益第一
每一位成员都应将团队利益置于个人利益的前面，而且应充分认识到，个人利益是建立在团队利益的基础之上的，因此团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值都表现在其对于团队整体价值的贡献上。
7.坚守基本经营原则
坚守顾客第一、质量至上、保障工作安全与员工福利、诚信无欺等基本经营原则，并将之作为组成团队的理念基础。
8.目标清晰
团队应该有清晰的目标，这个目标正是团队存在的理由，每个团队成员都要对这一目标作出承诺。这个目标应该是非常具体的，它不但规定了具体的任务，也规定了完成任务的具体时间。
9.彼此信任
缺乏信任就会引起掣肘、内耗，这样的团队必然很快消亡。所以不能相互信任，就不要走到一起。
10.致力于创造新企业的价值
团队成员一致认为，创造新企业价值才是创业活动的主要目标，因此一致承诺致力于这样的目标，并认识到唯有新企业不断增值，所有参与者才有可能分享到其中的利益。
11.创新能力
做任何项目都不是空穴来风，而总是会站在别人的肩膀上。高效的创业团队不但能保证项目的执行能力，找到项目的缺陷并去修改和弥补，同时，还能不断地创新。
12.合理的股权分配
平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公开。通常创始人与主要贡献者会拥有比较多的股权，但只要与他们所创造的价值、贡献能相匹配，就是一种合理的股权分配。
13.经营成果的合理分享
好的创业团队能合理地将经营成果与所有有贡献的团队成员分享，这对于留住员工与延揽人才都会有很大帮助。
“创业思考”创业团队需要亲密有间
古人云：“人心齐，泰山移”，我们也常说团结就是力量。在向市场经济转型和参与国际竞争的大背景下，弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业具有极其重要的意义。在这个个性张扬，共性奇缺的时代，要打造一支优秀的团队，创业者就必须掌握人力资源开发与管理的技巧和艺术，以及懂得如何组建团队、如何管理团队，还有如何打造团队精神等。
创业者要搞好工作，就应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作的关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备与紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的创业者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是团队管理的成功之道。
“创业测试”你是否具备创业成功人士的气质
1.测试内容
熬了 4年，终于要大学毕业了，这可是人生的重要时刻，大家好不容易抛开 4年的束缚，当然要彻底放松心情，体验一下不同的生活经验，也算是送给自己的毕业大礼。此时，你和同学决定要大张旗鼓庆祝一番。你们计划要到日本自助旅行两个月，尽情玩乐。在出国之前，还有一件非做不可的事，那就是举办一个狂欢派对，让大家得到真正的解放，想喝酒的就喝酒、想跳舞的就跳舞，反正一定要让自己玩个痛快！狂欢派对是由吉他社社长筹划的，大家玩得十分尽兴，虽然好像有点疯狂过了头，不过的确是达到了解放的目的。
请问，这次的派对是在哪里举办的？
A. PUB
B. KTV
C.租了一间豪宅
D.某位同学的家中
2.测试解析
选择 A的人：你总觉得自己应该可以闯出一番成就来，可是在现实生活里，却还是居陋巷、住破屋、为钱奔波，你的问题就出在你没有行动能力，每次说得天花乱坠之后倒头就睡，你大概只能在梦里当大赢家吧。
选择 B的人：你胸无大志，也不想花时间学习，对于复杂的人际关系又不擅长，当然无法成为大赢家。你一直是以得过且过的心态过日子，今朝有酒今朝醉，反正明天太阳升起来，还是一样地吃饭、玩乐、睡觉，虽然没什么成就，但是自己过得挺快乐。
选择 C的人：你在人群之中一直都十分突出，在你的心里有一股强大的能量，不断地将你推到人生最明亮的地方，要你尽情地演出。当你经过求学、社会经验的完整训练之后，一定可以成就一番大事业，只要是你想要达到的目标，没有不能实现的道理，人生大赢家，非你莫属。
选择 D的人：你的资质不错，求知欲旺盛，反应能力很好，人脉又经营得很出色，照理来说是具有大赢家的基本条件和气势了，但是你还要学习控制你的脾气，否则小不忍则乱大谋，美好的前途可能就毁在你的一句气话上。