仓库管理是物流作业中重要的环节。货物从入库到出库的流转过程中，如何保证其质量，本章将对此作出分析。
4.1 库存
从资金负担数量和在总资源中的相对比例就可以知道，库存是企业的核心成本，具有重要意义，即厂商的库存负担只要下降几个百分点，就能快速提高利润。总而言之，现实生活中确实存在着各种机会来改善库存生产率。然而，这些机会产生于综合供给链使用信息交换的能力，以及管理部门致力于减少不确定因素并以此形成的库存战略。因此，重新设计供给链可以将库存减少。要阐明库存政策，就需要知道在一个制造企业或营销企业中库存的作用。要充分发挥库存的重要作用，就必须能够想像出一个企业对库存所承担的资产数量。虽然库存有着重大意义，但是有效的库存管理已经减少了当前销售量和国民生产总值所要求支持的库存数量。这种改善归功于管理部门实施了基于时间的准时化战略。随着新产品的增加，库存投资也增加，导致更高的库存配置。
库存的含义
处于储存状态的商品叫做库存，它是储存的表现形态。存储是仓库的最基本的功能，除了保管贮存商品外，整合需求和供给，维持物流系统中各项活动顺畅进行也是它的功能。企业为了能及时满足客户的订货需求，就必须经常保持库存一定数量的商品。为了维持配送的顺利，配送中心就必须预先储存一定数量的商品来满足订货需求。企业没有足够的存货，会造成供货不及时、供应链断裂，丧失市场占有率或交易机会；整体社会存货不足，会造成物资匮乏、供给小于需求。商品库存需要相应的维持费用，同时还存在由于商品积压和损坏而产生的库存风险。因此，在库存管理中既要保留合理的库存数量，防止货源中断和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。
库存的分类
按照企业库存管理目的的不同，库存可以被分为以下几种类型。
1.经常库存
经常库存也可被称作周转库存，这种库存是指为满足客户日常的需求而产生的。经常库存的目的是为了衔接供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需双方的经营活动都能正常进行。这种库存的补充是按照一定的数量界限或时间间隔进行的。
2.安全库存
为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）准备的缓冲库存被称为安全库存。有资料表明，这种缓冲库存约占零售业库存的1/3.
3.加工和运输过程库存
处于流通加工或等待加工而暂时被存储的商品叫做加工库存。处于运输状态（在途）或为了运输（待运）而暂时处于储存状态的商品叫做运输过程库存。
4.季节性库存
季节性库存是指为了满足在一定的季节中出现的特殊需求而建立的库存，或指对在特定季节生产的商品在产成的季节大量收存所建立的库存。
5.沉淀库存或积压库存
沉淀库存或积压库存是指因商品品质出现问题或发生损坏，或者是因没有市场而滞销的商品库存，超额储存的库存也是其中一部分。
6.促销库存
促销库存是指为了与企业的促销活动相配合而产生的预期销售增加所建立的库存。
7.时间效用库存
时间效用库存是指为了避免商品价格上涨给企业带来亏损，或为了从商品价格上涨中得到利益而建立的库存。
与库存有关的概念
1.库存政策
库存政策由一系列指导方针组成，关系到购买或制造哪些物品、何时购买或制造，以及购买或制造的数量等。它还包括有关库存安置以及在工厂和配送中心布置等方面的决策。例如，有的厂商可能决定通过在工厂维持储备来延迟对库存物品的安置。其他的厂商也许会利用更加投机的政策，选择在更接近市场的当地配送中心内安排更多的产品。在整个库存管理中开发出一套良好的库存政策是一个最困难的问题。
2.服务层次
服务层次是管理部门明确且具体的一个目标。它规定了库存功能必须要有能力实现的各种目标。服务层次可以被明确为订货周期、产品线完成率、个案完成率、订货完成率或者将上述各项任意组合。
订货周期是顾客发出订单与所需货物交付之间的时间。
个案完成率规定了按需装运的个案数或单位数的百分比。例如，个案完成率95%，它表示100个订货个案中平均有95个个案订货可以利用储备完成，剩余的5个订货个案将可能由于某种原因被延期或取消。
产品线完成率是指能够全部完成的订货产品线的百分比。每条产品线是为单一产品的需求而设立的，所以，一份订单有可能会有多条生产线。例如，当收到一位顾客的订单，他需要80个单位的产品A和20个单位的产品B，那么，这份订单包含了100个案和两条产品线。如果产品A只有75个单位可以获得以及产品B全部20个单位都可获得的话，个案完成率将是95%[（75+20）÷（80+20）]，而产品线完成率将是50%。
订货完成率是能够全部完成的客户订单的百分比。在上面的例子中，因订单没有能够全部完成，所以订货完成率是零。
3.平均库存
平均库存通常是由储备在物流设施中的零部件、材料、在制品和制成品构成。从库存政策的观点来看，每一个物流设备都必须明确其自身的库存服务水平。平均库存包括中转库存、安全储备库存以及周期库存。
（1）中转库存。中转库存是正在转移或等待转移的、储备在运输工具中的库存。这部分的库存被称作中转库存或供应线库存。中转库存是补给货物所必须的过程。从物流管理的方面来分析，中转存货给供给链增添了两种复杂性，第一，中转库存是真正的资产的体现，即使不存取或使用，也应予以偿还；第二，存在着与中转库存相关的高度不确定因素，因为托运人无法确定运输工具位于何处，或者它何时有可能到达。虽然卫星通信技术已经多少降低了这种不确定性，但是托运人仍然会受制于这类信息的获取。目前，在中转库存中已经愈来愈重视更小的订货批量、更频繁的订货周期，以及准时化战略。它在库存的总资产中占有更大的比例。结果，库存战略把更大的注意力集中到如何减少中转库存的数量以及由此引起的各种不确定因素。
（2）安全储备库存。平均库存的第二个组成部分是安全储备，以防止不确定因素对每个物流设施的影响。安全储备库存仅在补给周期末被使用，当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长的预期时间的时候，作为安全储备的基本前提，这部分的平均库存应致力于补足库存给予库存需求中的各种短期变量。在给定安全储备的条件下，平均库存等于订货批量加上安全储备的一半。
（3）周期库存。周期库存也叫基本储备，是补给过程中产生的平均库存的组成部分。在完成周期之初，库存储备正是处于最高水平的时候，日常的顾客需求不断地“抽取”库存，直至该储备水平降低为零。在库存储备降为零之前补给订货就会启动，于是，在还没有发生缺货之前将会完成储备。在完成周期的时间之内，如果库存大于（等于）顾客的需要时，就必须启动该项补给订货。补给订货总计称作订货批量。在订货过程中必须持有的平均库存称作基本储备。如果仅考虑订货批量，那么，平均周期库存或基本储备就等于订货批量的一半。
库存类型和特点
由于库存中投入了资金以及库存有可能成为陈旧物，所以有库存是有风险的。首先，产品可能因被盗而造成损失；其次过时可能成为第二种形式的风险，已投入库存的投资无法用于改善企业已完成的其他产品资产。作为选择，必须通过借贷支持库存的投资基金，由此增加厂商的利息费用。这些不确定因素及其他资金的问题都给企业带来风险。必须了解的是，这种风险的性质和程度完全取决于企业在配送渠道中的地位。
1.制造
对于制造商来说，库存具有长期的性质。制造商的库存负担从原材料和零部件开始，其中包括在制品，直至制成品。虽然制造商拥有的产品品种可能要比零售商或批发商狭窄得多，但是，制造商的库存负担也更大。
2.批发
批发业的最大风险之一，是产品品种的扩大程度使库存风险的广度接近零售商的地步，但是传统批发商的风险度与持续时间却依然被保持着。例如，传统的全日制五金商店和食品批发商在过去的10年间所面临的困境是：产品品种的扩大已经增加了库存风险的范围；零售客户通过将库存的责任推卸给批发商进一步加大风险的深度与持续时间。产品品种增值的压力，不同于其他任何一个因素，使一些普通的批发商望而却步，转而投向专业化的作业。
批发商承受的风险与零售商相比虽然较狭窄，但具有更深层次和更长时间。批发商大批量购买商品，但小批量地出售给零售商。批发商的经济合理性来自其有无能力以小批量向零售顾客提供不同制造商的各种分类商品。当产品具有季节因素时，批发商也会被迫在出售前就已采取库存措施，因而带来更大的风险。
3.零售
尽管零售商在各种产品上承担着一定的风险，但他们在每一种产品上的风险并不大。零售商企图将自身风险转移给制造商与批发商。在营销渠道上通过库存进行“备份”的做法已导致零售商要求批发商和制造商按组合产品的装运进行快速递送。与专业零售大型综合商场形成鲜明对照。他们一般都经历较少的库存风险，因为他们所处理的产品品种范围较狭窄。然而，专业零售商在库存的深度和持续时间方面必须承担更大的风险。对于零售商来说，库存管理的内容基本局限于买进与卖出之间。零售商购买各种各样的产品并在市场的营销过程中承担风险。零售商承担的库存风险可以被看作很广，但不大。由于高额租金，零售商主要强调库存流动周转速度和直接的产品利率。周转时间用来衡量库存流动速度，为年销售量除以平均库存量的比率。
如果一个单一的企业经营多种仓储服务，那他就必须为此承担更大的库存风险。例如，经营一个地区仓库的食品连锁店，因与批发商的作业有关，他所承担的风险就大大超过正常的零售作业。当一个企业的垂直一体化达到一定程度时，就必须在多种营销渠道上进行库存管理。
库存功能
平衡供求、分离、地域专业化，以及用安全储备缓冲不确定因素等，是库存的四个主要功能。这些功能确定了特定的系统所必需的对库存进行的投资，期望能够实现管理部门的各个目标。在给定某种具体的制造战略或营销战略条件下，只有当这四个库存功能在同一水平上发挥其作用时，已计划的库存和已承诺的作业才有可能被减少。凡超过最低层次的库存都被视为过度承诺。
库存对安全储备的承诺通常具有作业性质，一旦发生差错或政策有变，就能够进行迅速地调整。管理部门可以通过各种技术的帮助来计划安全储备方面的承诺。在给定这些条件下，这里将着重对安全储备的关系和政策作出全面分析。当企业已形成垂直一体化时，它必须在多层次的配送上对库存进行管理。一体化厂商实施存货管理的性质很复杂，因为它需要制定多层次的政策以及控制。无论库存需求是处于制造层次、批发层次还是零售层次，库存管理部门都使用同一基本技术与原理。在最低限度的层次上，已投资的库存要实现地域专业化和分离功能，只有调整其实现地点与作业过程。最低层次的库存需要依赖于对季节性需求的估算来平衡供给与需求。随着经验的积累，管理部门可以相当充分地预计在高需求量期间实现边际销售量所需的库存。于是，在这一基础上就形成了季节性的库存计划。
理想的库存过程应该是，在订货一旦确定后就应按照顾客的规格制造产品。这就是通常所说的订货型作业，其特点是具有客户定制化的设备。这种系统无需按未来销售量预计储存材料或制成品。虽然零库存的系统运作中不一定完全现实，但必须记住，在库存中投资的每一分钱都必然要借助其他物流资源得到补偿，并且要显示出一种有效的总成本回报。库存是资产配置的一个重要领域，应提供资金投入的最低限度报酬。对此，会计专家早已认识到其中存在着如何衡量的问题，因为公司的损益报告一般都不充分显示其真实的成本或库存投资的收益。由于衡量办法不够先进，使之难以评估服务层次、作业效率和库存水平之间的交替换位。大多数企业承担的平均库存都超过其基本需要。因此，仔细地检查库存负担中表现出来的四个主要功能，就能更好地了解这种普遍性了。
1.平衡功能
平衡的库存缓解了需求与供给之间存在的差异。最引人注意的平衡例子就是季节性生产与全年消费，例如苹果汁这一产品。另一个具有季节性消费与全年生产的例子是防冻剂。各种库存的平衡可以有机地联系制造经济效益与消费需求。在管理上要协调制造和需求中的时间差，这就涉及到难以制定生产计划的问题。当需求集中在一个非常短暂的销售季节时，制造商、批发商和零售商会被迫在销售高峰期还没有到来之前就已有了库存。
但几乎所有的产品都有因季节变动而变化的要求。因此，库存储备可以使产品的大批消费或大批生产无视季节性因素。库存的平衡功能需要在季节储备中投入大量的资金，同时可期望在季节销售中得到充分的补偿。在制定计划时，至关重要的问题是要确定储备多少库存以享受最大限度销售，并能以最低限度的风险转换到下一个销售季节。例如，在家具制造中，每年到了初秋制造商都在加速生产制造产品，直到第二年的春天或秋天才进行出售。在1月和2月，制造商的库存到达高峰状态。随后，家具的订货数量开始下降，同时它们开始通过市场营销渠道按各自的途径流向批发商和零售商。零售商赶在开春进行商品销售，并在清明节与劳动节之间达到高峰。然而，7月4日以后，这种零售活动从卖方市场变换到买方市场。随着零售商企图降低库存和排除换季影响，价格战就在市场营销策略中占主导地位。于是，从零售商的观点来看，整个销售系统的库存状况必须在销售高峰季节还没有到来的前6个月之内计划安排好。任何企图在清明节后补充库存都将面临更大的风险。
2.分离功能
库存的第二个功能是分离，它在生产流程中将在产品存储起来，这样在单一的制造工厂内最大程度地提高作业效率。各种分离过程允许各种产品按大于市场需求的经济批量进行制造和配送。在对产品产生需要之前就进行储备的仓库库存可以大批量将产品托运到顾客手中而且是以最低的运输成本。在营销方面，分离使不同时间制造的产品可以按一个门类进行出售。于是，库存的分离功能就意味着给企业生产提供“缓冲”，削减了不确定性，或者说加了个“衬垫”。因此，分离功能不同于地域专业化：前者是在单一地增加作业效率，而后者则包括了多个侧重点。
3.专门化功能
库存的主要功能就是单一的作业单位可以进行地域专业化。由于诸如材料、能源、劳动力资源等的需要，制造上的经济地点往往距离主要市场甚远。例如，轮胎、电池、动力传送器和各种弹簧等是汽车装配中的重要零部件，而有关生产各种零部件的技术和专家的意见一般都倾向于库存地点应位于材料原产地附近，从而尽最大可能缩短运输距离。这种战略导致生产地域的分隔，以便能经济地生产每一个汽车零部件。
然而，内部的库存转移可以淡化这种地理上的差距，将各种零部件完全综合到最后的装配中去。地理上的分隔还需要对各种库存进行市场分类。从各地收集制造的物品存放在单一的仓库中，然后集合成一种组合产品进行装运。地理上的分隔使一个企业可以在制造单位和配送单位之间实行经济上的专业化。当利用到地域的专业化时，库存就会以材料、半成品或在制品，以及制成品的形式被引入到物流系统中去。除了每个地点需要一个基本库存外，还必须把转运过程中的库存与制造、配送相结合。虽然地域专业化难以衡量，但通过它获得的经济利益补偿预期大于所增加的库存成本和运输成本。
4.缓冲功能
安全储备可以预防两种不确定因素造成的风险：第一种不确定因素与在完成周期中库存需求量超过预测数有关；第二种不确定因素涉及运作周期内由于自身原因而造成的延误。例如，要求按已定计划增减的单位数，就是有关需求不确定性因素的例子。完成周期的不确定性产生于订单处理、接受订货运输服务等多种环节中。
安全储备功能（缓冲储备功能）关系到库存需求或库存补给的变化。为此，大量的库存计划以确定安全储备规模工业为目标。事实上，大多数库存过剩就是产生于存货计划的不恰当。对安全储备的要求产生于对未来销售量和库存补给的不确定性。只要有不确定因素的存在，就应尽量保持现有的库存状态。在某种意义上，制定安全储备计划就类似于购买保险。
□库存合理化
以最节约有效的方法和手段从事库存活动，并发挥其作用的一种库存状态及其运行叫做库存合理化。具体来说，库存合理化包含以下内容。
1.库存“硬件”配置合理化
各种用于库存的基础设备和设施叫做库存“硬件”。实践证明，物流基础设施和设备满足不了要求，其技术水平不高，或者因为设备过剩、闲置，都会影响库存功能的有效发挥。如果设施和设备不足，技术落后，不但库存作业效率低下，而且也不可能对库存物资进行有效地维护和保养；如果设施和设备配置重复，库存能力严重过剩，库存的整体效益也会因成本增加受到影响。因此，库存“硬件”的配置应以能够确实有效地实现库存职能、满足生产和消费需要为基准，做到对仓储设施和设备进行合理配置。
2.组织管理科学化
库存组织管理科学化的表现如下：
①存货物数量保持在合理的限度之内，既不能过分匮乏，也不能过多；
②货物存储的时间不能太长，货物周转速度较快；
③货物存储结构合理，生产和消费的需要能被充分满足。
3.库存结构符合生产力的发展需要
从微观上说，在总量上和贮存的时间上，库存货物的品种和规格的比例关系也就是库存结构；从宏观上说，库存结构符合生产力发展的要求，这就表示库存的整体布局、仓库的所在地点和库存方式等有利于生产力的发展。在社会大生产条件下，为了发展规模经济和提高生产、流通的经济效益，适当对库存进行集中管理应当是库存合理化的一个重要标志。因为，适当集中库存，除了有利于采用机械化、现代化方式进行各种操作外，更重要的是，在降低存储费用、运输费用以及在提供能力等方面它的优势十分明显。无数事实证明，以集中化的库存来调节生产和流通，在一定时期内，库存货物的总量会远远低于同时期分散库存的货物总量。因此，相对来说，其资金占有量是不会很多的。与此同时，由于库存比较集中，存储货物的种类和品种可以多而全，在这样的结构下，库存的保障供应能力自然更加强大。
4.2 库存中的各种成本
库存的储囤成本或维持成本，是物流总成本的一个主要内容。对于一般的制造企业来说，储囤成本占物流总成本的37%左右。库存的储囤成本可以通过储囤成本百分比乘以平均库存数计算出来。对于批发商、配送商和零售商来说，既然库存占有相对较大的资产比例，那么，与制造商比起来，他们承担的储囤成本，在物流总成本中将占有更高的百分比。储囤成本百分比是根据每一个库存单位或配送地所占的平均库存价值评估出来的。由此产生的库存储囤成本可与其他成本构成进行比较，以便最后确定物流管理政策。
1.成本百分比确定库存储囤成本
库存储囤成本是根据平均库存价值乘以储囤成本百分比得出的，例如，假定储囤成本百分比为20%，年度平均库存为100万元，库存储囤成本为20万元（100万元×20%）。虽然储囤成本的计算方法显而易见，但要确定适当的储囤成本百分比并不简单。确定维持库存的成本需要从管理上作出判断、估计平均库存水平、评估各种与库存相关的费用支出，以及在一定程度上需要直接地进行测量。传统上包括在维持库存成本账目中的项目有：保险、资本成本、储存、税金和陈旧。最后的数字表示为平均库存所使用的一个年度百分比。确定维持库存的成本要涉及各种生产所需的产品或原材料，需要进行大量的分析。虽然资本成本可以适用于平均库存占有，但是，与保险有关的费用、储存、陈旧和税金等要由产品本身的具体属性决定。已对计算库存储囤成本的适当数字达成一致意见时，该数字将被看作进行物流系统分析时的常数。
（1）资本成本。库存储囤（维持）成本中最有争议的方面就是在投资资本项目上分摊的开支。企业以往的各种经验表明，该数字的范围从当前的主要利率到25%左右。使用主要利率或以主要利率确定的具体利率，是要用推理的方法以现金替代投入库存中去的资本，意味着也可以按该利率水平在现金市场上购买到资本。在管理上，企业可以利用的所有资金，根据预期的投资报酬率目标来确定较高的利率。这种目标利率常常被称作最低预期资本回收率利率。因为，任何投入到库存中去的资金都会失去其赚钱的能力，使资本投资于其他方向的可偿性受到很大限制。
（2）保险。保险费用一般是根据承担风险的程度评估后直接征收的。风险的评估或承担的风险取决于产品与储存设施这两方面的性质。例如，容易被偷的高价值产品以及易燃的危险性产品就会产生高额的保险费用。保险费用还受到储存设施内的预防措施的影响，例如保安摄像机和自动喷水灭火系统等。
（3）税金。当库存被放在配送设施中的时候，有时会以财产的形式被征收税金。税率和评估方法通常随地点而不同。在一般情况下，税金是根据一年内某个特定目的库存水平或某一段时期内的平均库存水平征收的。也有些地方不评估库存税金。典型的做法是按库存价值的百分比来确定税金的。
（4）储存。储存成本与产品的搬运无关，而与各种费用有关。这笔成本必须分摊到具体的产品上去，因为它与库存价值没有直接的关系。根据仓库设施的类型（如公共仓库或私营仓库等），可以计算出储存支出总计，也可能需要进行分摊。私营仓库设施的年度折旧费用总计必须按照标准的衡量办法，例如，以每天每平方米或立方米成本进行计算，然后，将该数字除以通过仓库设施搬运的商品单位数，从而计算出每个产品的平均储存成本。对于公共仓库而言，支出中一般包括每一个月月末评估库存水平后的储存构成。从公共仓库作业的角度来看，月度的储存支出依据空间利用，以此填补储存设施的总成本。
（5）陈旧。陈旧是指储存中的产品耗损并且又得不到保险的补偿。这笔费用的计算是依据经验得出的，例如产品被减低标价、分发或毁坏的总计金额等。当产品在自身设计方面变得陈旧时，这种陈旧还可以扩大到包括市场营销损失这笔转移费用，陈旧必须认真处理，并且应该仅局限于与库存储备有关的直接损失。
2.储囤成本影响决策
相对较低的储囤成本百分比降低了库存对总成本的决策构成所产生的影响，并使运输成本变得相对更重要一些。结果，物流总成本的决策和战略会试图通过使用更多的配送中心，使运输费用降低到最低限度，使产品更加符合市场需求。然而，增加配送中心一般就需要增加库存，因为有更多的地点需要增加安全储备。于是，较低的储囤成本百分比形成以低廉的库存成本替代高昂的运输费用的策略。反之，较高的储囤成本百分比会把物流战略引向相反的方向，并因此而使企业在少数地点设置集中库存，并允许更长距离的运输转移（因而也使费用更昂贵）。
在确定企业的储囤成本百分比方面还存在着某些判断上的因素：一些企业使用诸如12%之类较低的储囤成本百分比，提出的理由是，它们的资本成本是指其内部的基金成本；一些企业则使用诸如40%之类较高的百分比，它们的理由是，投资在库存中的资本与投资在其他用途中的资本都应该接受评估。
总之，在确定适当的储囤成本百分比时，尽管企业可以更广泛的进行判断，但是所作的决策必须精确地反映资本成本构成，因为该百分比以及由此产生的库存储囤成本的数量将对物流整体策略产生重大影响。
3.储囤成本影响财务记录
库存储囤成本的基本要素来源于投入到库存中去的资本金。例如，拥有10 500美元的库存意味着在其他的使用场合下将少获得10 500美元的资金。具体地说，这10 500美元必须以流动资金的形式被借入用来支付库存，否则的话，收入中必须减去10 500美元来支付库存。在第一种情况下，企业还要偿付因借入资金而产生的费用。在第二种情况下，厂商无法将保留的收入投资到其他的资本项目中去。
物流成本还包括其他一些要素，诸如运输或仓储，通常都包括在企业的损益表内了，而库存储囤成本并非如此明显。虽然库存本身作为一种资产在资产负债表上被列示，但是它们不会相应地计入库存储囤成本。虽然库存储囤成本并不直接计入损益表，但是从前面的讨论中得出，储囤成本确实会对企业的财务活动产生重要的影响。虽然财务报表中出现的储囤成本不像其他的物流成本，如运输成本那样显而易见，但它依然具有实实在在的意义。
4.3 库存的目的与作用
□库存目的
库存的目的是要以始终与最低的总成本相一致的最低限度的库存义务来提供顾客所期望的服务的。虽然过度的库存可以用来弥补物流网络的基本设计中的不足，但在某种程度上却降低了物流管理的质量，而且，把过度的存货用作向顾客提供的服务，最终会提升物流的总成本。一个厂商的存货需求取决于网络结构和顾客服务期望的水平。从理论上讲，厂商尽量储备每一种销售产品，以致力于为每一位顾客服务。但是，因为这种储备会增加总成本，而且对厂商来说，销售产品风险是不可避免的，因而很少有哪种经营作业能承担得起如此耗资的库存义务。
物流战略要以最低的资产来维持库存的费用。存货管理的基本目的，是要在满足对顾客所承担的义务的同时实现最大限度的流通量。良好的存货管理政策是以五个选择部署为基础的，五个选择部署即顾客细分化、运输一体化、产品要求、时间要求，以及竞争表现。现对每一种选择作简短的讨论。
每一个将产品出售给各种顾客的企业都会面临一定范围的交易收益率。有些顾客在带来高额利润的同时还具有开发潜力，而从另外一些顾客那里却不能实现。与顾客做生意的收益率取决于顾客所购买的产品、销售量、价格、所需的增值服务，以及为发展和维持一种正在进展的关系必须提供的追加活动。而库存战略就要以满足这类核心顾客的需求为主要目标，有效的物流细分化的关键就在于优先安排支持这些核心顾客的库存。
承担快速交付产品的义务以满足顾客的需要，是物流服务的重要驱动力。按时间的需要作出的安排，是想通过对制造或零售商的明确需求，提高迅速做出反应的能力，来减少总的库存。如果产品和材料能够迅速交付，就没有必要在制造工厂维持库存。同样地，如果零售店能够快速得到补偿，就可以减少必须在供应链中保持的安全储备量。囤积和维持安全储备的方法是要在所需要的时候获悉库存的准确数量。虽然这种按时间要求做出的规划可以将为满足顾客的需求而储备的货物降低到很小的程度，但是必须将这种节省的和其他在对时间敏感的物流过程中所发生的进行平衡。因此，要有效和高效地作出物流安排，就必须实现交易平衡，以最低的成本提供顾客期望的服务。
出于明显的理由，一个企业会想方设法地得到获利性更大的产品及一次性的交付产品。然而，对于低赢利性产品给予高水平支持，以便向核心顾客提供全方位的服务。在此要避免的是对于那些由次要的或非核心顾客购买的低赢利性产品承担高水平的服务责任。大多数的企业都试图改变其生产线的产量与收益率。如果不加限制的话，也许厂商会发现，全部的上市产品中不足20%的产品占全部利润的80%以上。这种现象很普遍，经理们可以据此避免为执行物流战略和维持良好品种的生产线而产生的过多成本。对产品进行评估是避免过多成本的关键，区分出哪些产品可获利润但却是低产量的。因此，在展开一项选择性的库存策略时，必须考虑生产线的利润率。许多企业认为，在中心配送仓库里维持慢运输或低利润的产品项目是有效的策略，而实际的交付表现则可以在收到订单时再根据顾客的重要程度作出适当的安排。对于核心顾客，可以选择可靠的交通方式提供更为快捷的运输服务，而对于次要顾客的订单，则可以通过较便宜的地面运输交付货物。
在特定的设施中选择哪些种类的产品进行储备，会直接影响到运输表现。绝大多数的运输费率对装运数量和规模都有明确规定。因此，在一个仓库里储备充足的产品，以便向某个顾客或地理区域安排统一的装运，可能也是良好的措施。这是因为，运输中相应节省的费用往往会抵消，甚至超过为维持库存而增加的费用。
库存管理是根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为；对这种行为进行控制，重点在于明确订货方式、数量和时间。
库存管理的作用
如果控制库存不力，有可能导致库存的过剩或不足。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生生产瓶颈等；而库存过剩则要占用过多的资源，这些资源如果用在别处会产生更大的效益。尽管库存过剩看起来是这两种不良中危害较小的一个，如果过剩库存的情况较为严重，那么其成本是非常惊人的，当库存成本较高时，局面容易失控。
库存管理基于两点考虑：一个是用户服务水平，即在正确的地点，正确的时间，商品适当且数量充足；另一个则是订货成本与库存持有成本。
库存管理的总目标是：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达该目标，应尽量使库存平衡，库存管理人员必须对订货时机与订货量作出决策。
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，力求尽量降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理的作用在物流的经营与管理中有明显体现。
1.库存管理在企业经营中的作用
在企业经营过程的各个环节中，也就是说，在采购、生产、销售过程中，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量之间的差别，把采购、生产和经营的各个环节连接起来并起到润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。库存管理部门和其他部门的目标存在冲突，为了实现最佳库存管理，需要协调各个部门，使每个部门不仅是以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现企业的整体效益为目标。
高的顾客满意度和低的库存投资似乎是一对相互冲突的目标，以前企业认为这两个目标不可能同时实现。现在，通过应用创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理和强化部门协调，企业完全可以同时实现这两个目标。
库存管理在企业经营中的作用可总括为以下几点：
（1）对顾客需求进行预期。顾客可能是从街上走进来买一套立体音响设备的人，也可能是一名机工。他的工具箱或生产制造过程需要工具。这些库存就涉及到了预期库存，因为它们被持有是为了满足预期的大众平均需求。
（2）平滑生产要求。季节性需求模式的企业淡季库存过剩，旺季库存不足。这种库存被命名为季节性库存。加工新鲜水果、蔬菜的公司会涉及到季节性库存，出售滑雪板、贺卡、雪上汽车或圣诞树的商店也一样。
（3）分离运作过程。过去的制造企业用库存作缓冲，为持续生产而持续运作，否则就会由于设备故障而陷于混乱，并导致部分业务临时中止。缓冲使得在解决问题时，不必中断其他业务。同样地，运用原材料库存的公司使生产过程和来自供应商的运送中断问题隔离开来，制成品库存割裂了销售过程和制造过程。最近，有些公司对库存缓冲进行了进一步的研究，发现它们缓解占用成本和空间。此外，他们还认识到外包加工和消除故障源会大大减少运作过程对库存的需要。
（4）阻止脱销。延迟送货和意料之外的需求增长都会导致缺货风险。延迟的发生可能由于供应商缺货、气候条件、运错货物、质量问题，等等。持有安全库存能够降低缺货风险。安全库存是指为对付需求和交付时间的时间差而持有的超过平均需求的库存。
（5）利用订货周期。为使采购和库存成本平衡，公司往往一次性地购进大量商品，有可能超过需求量。把所购买物品的其中一些或全部储备起来用于后期使用，这种方式十分必要。此时必须等货物入库之后才可使用。因此，保存库存能够使公司以经济批量采购和生产，无须为短期需求与购买或生产的平衡而费尽心机。这就导致了订货周期或定期订单。订货周期并不总是由经济订货批量所决定。在有些情况下，集体订货和固定时间订货会更现实或更经济。
（6）避免价格上涨。有时公司预期未来的物价会发生上涨，为避免增加成本，它们就会以超过平时正常水平的数量进行采购。储存多余商品的能力也允许公司利用更大订单获取价格折扣。
（7）准许业务营运。生产运作过程需要花费一定量的时间这个事实（即生产的非即时性）意味着通常都会有一些在制品库存。另外，商品的中间库存（包括生产现场的原材料、半成品和产成品以及存在仓库里的商品）会形成生产与销售系统流水线库存。
2.库存管理在物流管理中的作用
如果从单个企业扩大到同供应商、制造商、批发商和零售商组成的物流范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成物流供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，也不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降低顾客的满意度。比如，过去组成供应链的各个企业对各自供应商准确、及时交货承诺不能完全信赖，因而，它们的储存往往超过实际需要库存量，一旦超过交付期限或出现不能交货现象时，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。同样地，在过去，组成供应链的各个企业与各自的顾客（需要方）之间由于缺少信息交流，从而对顾客的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往根据预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足（缺货）或库存过剩的现象。另外，企业为了满足顾客的大量突发性订货往往准备“缓冲库存”。据有关资料统计，这种缓冲库存通常占库存量的1/3，因此，从物流管理整体来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在产品价格上，导致顾客满足度的降低。因而对供应链进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，同时还有利于提高顾客的满意程度。当然，实现真正意义上的零库存，在现实中是不可能的，这只是及时生产方式下的努力目标。目前，已经出现了许多在维持或改进顾客服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的主体技术。
随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。
企业经营管理中的最薄弱的环节就是采购环节。一是“暗箱操作”，这非常容易产生以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等。二是“跑、冒、滴、漏”的现象也很容易发生。
4.4 存货商品的采购
请购制度
采购环节上的第一步骤是提出货物和劳务的需要，即请购控制。许多规模不小的公司，通常由对市场很熟悉的采购部门人员而不是由使用部门人员来决定货源和发出购货订单，这样管理控制力度可以得到增强，批量采购的规模经济效应也能够产生。各种需要的请购，在收到请购单后和在最终发出购货订单之前，采购部门都必须对以下三个方面作出决定：①订购多少货物；②订购对象；③订购什么货物。采购的内部控制制度应该为正确地作出这些决定而制定。
1.请购的类别
原材料或零配件的请购的第一步是由生产部门根据生产计划或将要被签发的生产订单提出请购单。接到请购单后，材料管理人员应将材料保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行比较。当材料保管员认为生产所需的数量比库存的数量大时，就应签字同意请购。对于从事大批量生产的企业，要有预先的采购计划，如规定最低存货的数量，使材料保管部门可以在库存材料已达到最低存量时就提出请购单。制定采购计划要非常准确，该进的物料不按时进来，停工待料会增加管理费用，影响销售和信誉；太早采购囤积物料，又会造成资金的积压、场地的浪费、物料的变质。以生产计划为根据制定采购计划，按采购计划适时的进料，既能使生产、销售顺畅，又可以降低成本。通常由使用部门直接提出临时性物品的采购需要。由于这种需要很难列入采购计划之中，所以使用者在请购单上一般要对采购需要作出描述，对其目的和用途进行解释。请购单须由使用部门的主管审批同意，并须经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能进行采购。
2.开立与呈请请购单
请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参考库存情况开出请购材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项。经主管审核后，根据请购权限呈核并编号（由各部门依事业部等类别编订），将它们送交采购部门。紧急请购时，由请购部门在“请购单说明栏”中注明原因，并再盖上“紧急采购”章，以急件卷宗递送。行政用品由物料管理部门按月耗用状况，并对库存情况进行考虑，填制“请购单”提出请求采购的要求。招待用品如饮料、香烟，或打字、刻印、报表购买等可免开请购单，即总务性物品可以不必开请购单，要以“总务用品申请单”委托总务部门进行处理，但其核决权限另定。请购单编列号码，并将第二联送财务部或直接自己办理采购。采购日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应使用请购单附表，以一单多品方式，提出请购。采购部门在接到请购单时，应及时迅速办理询价、议价，并将议价结果记录于请购单，然后将请购单第二联呈准，但必要时得事先送请购单位注明意见。请购单位对于所请购材料，若需要变更规格或数量时，必须立即函洽或电告采购单位；如因已订购，或事后变更者，采购单位须即函复已订情形，并请请购单位设法收受，或由请购单位负责会同采购单位与承售商协调解决，尽可能避免损失的发生。
3.请购单的核准权限
不同类别（原材料、固定资产、总务性用品）的请购单要由不同的主管核查批准，不同大小的请购额（用不同区间来表示）要由不同管理层次的主管核准。职责划分如下：
（1）采购部：运输、办公劳保用品、生产及辅助材料委托外单位加工和采购都是其职责。
（2）采购主管：编制采购计划、×万以下订单的审核及×万以上订单的复核、迫切需要的物料采购。
（3）仓储部收料组：所有有形物料、设备及办公劳保用品的数量验收是其责任。
（4）质量管理部：负责验收所有生产及辅助材料。
（5）工程部：对仪器设备的品质进行检查验收。
采购决策合理化
1.订购数量
对采购数量的控制，采购部门首先审查每一份请购单请购数量是否被控制在限额的范围内，其次是检查物品的使用和获得劳务的部门主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，各种采购数量必须进行成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出硬性的规定，并指定专人对成本分析实施的情况进行监督。成本分析主要内容是：将各种请购项目进行有效地归类，然后测算成本；对于请购数量不大或者零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可以资金预算为对照来进行。采购量多，价格就会相应下降，但不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本都直接影响采购成本，应根据资金的周转率、储存成本、物料需求计划计算出最经济的采购量。采购量的大小决定生产与销售是否顺利进行与资金的调度。物料采购量过大造成过高的存货储备成本与资金积压，物料采购量过小，则采购成本就会升高，因此适当的采购量（即适量）是非常重要的。
在存货总成本最低情况下订购的批量叫做经济订购量。订购成本和存货储备成本构成了存货总成本。订货成本随订购量的增加而减少，包括：
请购手续成本：请购花费的人工费用、用品费用、主管及有关部门的审查费用。
采购成本：估价、询价、比较价格、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。
进货验收成本：检验人员进行查收检验所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表所花费的费用。
入库成本：搬运所需费用。
存货的保养维持需要投入资金：投入了资金就使其他需要使用资金的地方失去了使用这笔资金的可能性，产生机会成本。如果每年其他使用这笔资金的方式（如存入银行或购买股票）获得报酬的比率为13%，即每年存货资金成本占用这笔资金的13%。
折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料的等等。
其他：如存货的保险费用等等。
2.采购时间
采购要适时。现代企业之间存在非常激烈的竞争，时间就是金钱。采购计划的制定要非常准确，该进的物料没有按照时间进来，造成停工待料，管理费用得到增加，影响销售和信誉；采购囤积物料太早进行，又会造成资金的积压、场地的浪费、物料的变质。所以依据生产计划制定采购计划，根据采购计划适时的进料，既能使生产、销售变得通畅，又可以减少生产成本，提高市场竞争力。当请购单已经提出，就应按规定及时处理请购单，并应将这些请购单的处理结果迅速通知仓储和生产部门。
从请购单到采购材料入库，其间的时间叫购备时间。购备时间包括：核准请购单、呈请时间；处理订购单的时间；入库时间。在控制存货的情况下，则根据存量控制的方法来决定采购时间，在定量订购制下，当某项物料到达订购点时，即为适当采购时间；在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。采购适当时间根据不同的采购方式来决定。在现用现购物料的情况下，须从物料需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间；在以最佳成本为原则的前提下，采购时间的长短，须用公式计算出来。
3.采购单位
采购中有一个原则就是“适地”原则，即供应商离自己公司越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。向哪一家供应商发出购货订单的内部控制制度主要有：首先，采购部门在正式填制购货订单前，必须向不同的供应商（通常要求两家以上）索取供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及交货时间等资料。其次，根据这些资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。这里所指的成本并非是由供应商的价格惟一决定，而是考虑其他各种得失、机会以后来确定的。
4.采购方式
按采购方式可分为：
直接采购：直接向物料生产厂商进行采购。
委托采购：委托某代理商或贸易公司向物料生产厂商进行采购。
调拨采购：在几个分厂、合作厂商或客户之间，将过剩物料互相调拨。
按采购性质可分为：
公开采购：采购行为公开化。
秘密采购：采购行为秘密进行。
特殊采购：采购项目特殊，采购人员事先须花很多时间进行采购情报搜集的采购行为。
普通采购：采购项目普通的采购行为。
正常性采购：采购行为正常化而不带投机性质的采购行为。
投机性采购：物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利的采购行为。
投机性采购往往是某种策略行为，如1997年底，“爱多”动用四五千万元资金，采购足有25万套的索尼305三碟机芯。由于“新科”用的是单纯的索尼机芯，“爱多”想在上游截断“新科”的供应源，以达到扼制“新科”的目的。投机采购要动用大量资金，要使用大量的仓库空间以储存投机性采购的物资，若物料规格改变，投机性采购的物质就有报废的危险。
按采购政策可分为：
集中采购：由公司总部采购部门统一进行采购，如连锁药店、连锁超市等由总部进行统一采购。
分散采购：由各分厂的采购部门独立进行采购。
计划性采购：依据物料需求计划的采购行为。其优点在于存量能计划性地适当加以控制，价格成本控制也较有把握。缺点是物料计划及规格一旦发生变更，易造成公司与供应商的争端。
市场性采购：依据市场的情况从事的采购行为。这种采购不是根据采购计划进行的，具有人为因素。其优点是节省成本。缺点是存货增加，仓储增加，存货储备成本加大，规格一发生变更，物料有报废的危险；市场价格趋势判断错误会带来极大损失。
5.采购价格
采购要适价。补充库存的过程，具有时间性。当采购一项物资，从发出订单起，直到货物入库为止，要为货物的准备与运输留出充分的时间，这段时间称为备运期。当计划供应时，计划规定的到货期与实际的到货期很可能有所不同，这种时间差距称为到货延迟期。备运期和到货延迟期可以是确定性的，也可以是随机性的。在补充库存时，对这种时间因素要予以充分考虑。
6.库存系统
凡有物资流入与流出的，并在其中存贮的称为库存系统。库存点就是一个最简单的库存系统。较复杂的系统具有多个库存点。如果这些库存点具有同一输入源与输出口，称作并联式库存系统。如果这些库存点是上级库存点的输入源，上级库存点是下级库存点的输出口，称作串联式库存系统。串联与并联的形式如果同时存在，称为混合式或称串联复杂库存系统。
要保证库存系统按最经济原则运行，就必须进行费用分析。费用分析时，要用到订货费、存贮费、缺货损失费等费用。有时，不允许缺货，可以较高的估计缺货所造成的损失，以此来防止缺货的发生。有时，因为缺货损失费无法确定，改用服务水平指标来限制缺货次数与缺货数。
7.采购方式
大量订购商品时，常用竞标方法。采购部门向潜在供应商发出招标请求，请他们为特定数量、质量的某种物品报价。政府一般都通过这种方法对标准产品进行采购。
协商采购适用于特殊采购条件——当规格说明含糊不清时，当涉及一个或几个专用产品时，以及当相关供应商数目很少时。协商采购存在几个误区：
第一，协商是一场输赢对抗；
第二，主要目标是尽量获得最低价格；
第三，每次协商都是一件孤立的事务。
没有谁会被别人随便欺骗。而且，取得合理的利润，承包商与供货商才能生存。因此，非取即舍的方法或利用别人的弱点的做法都是不可取的，只有双方都作出一定让步才能找到最合理的方法。
集中与分散采购
采购可以是集中式的也可以是分散式的。集中采购是指由一个专门的部门负责所有的采购任务，而分散采购则指各部门或各独立单位自行满足其采购需求。
如果把所有订单集中起来，大批量的订货可以取得一定数额的折扣，集中采购就可能得到比分散采购更低的价格。集中采购还能获得更好的服务，引起供应商更大的注意。另外，集中采购通常能促使企业聘请专家来进行特定，往往能取得更高的效益。
分散采购的优点是能了解不同“地区”的需求，更好地回应它们。分散采购一般都比集中采购快。在各单位极度分散的情况下，分散采购可以节约一定的运输成本，并能创造社会信誉增加吸引力。
有些企业同时运用以上两种方法进行采购管理，允许独立单位自行购买某些细项，同时又集中采购另外一些细项。例如，本部门可以就地处理少量与紧急订货，而大量、高价值物品则采用集中采购，这样既可利用数量折扣又可获得更好的服务。
在确定采购价格时可选用以下方法：
多渠道询价：通过多种方式打探市场的各种信息，包括市场最高价、最低价、一般价格等。
比价：要分析各供应商提供材料的规格、性能、品质要求、用量等，建立系统的比价标准。
自行估价：建立估价小组。小组由采购、技术、成本会计人员组成，估算出符合品质要求的、较为准确的底价。
议价：根据市场的行情，底价的资料，供应商用料的不同，采购量的大小，付款期的长短等等，协商出一个双方都能接受的合理价格。
上述四方面的决定做出之后，采购部门应及时填制购货订单。购货订单是对经济业务的授权执行，因此对它的控制相当重要。购货订单的控制制度包括：
组织专人对订单的编制过程与内容进行复查。复查内容包括有关供应商的主要文件资料、价格数量和的计算等。其中价格须同根据过去经验确定的标准或平均价格相比照，以保证购货订单的正确性。如果购货订单属于零星购货或者金额较小，此项复查可以简略一些。订购手续办完后，应即填写订单一式三联，并将第一、二联送请购单位登记，以便让请购人证实购货订单的内容与他们的要求是否相符，及验收部门在收到货物时，有验收的标准。预先应对每份订单进行编号，以确保日后订单能被完整地保存，并能够在会计上处理所有的购货订单。在订单向供应商发出前，必须由专人检查该订单是否得到授权人的签字，以及是有经请购部门主管批准的请购单作为支持凭证，以确保购货订单的有效性。
保证采购质量
如果所采购的原材料存在一定的质量问题，将会直接影响到产成品的质量。在采购中要保证采购的质量，以求防患于未然。采购材料是直接的成本，每个企业的领导对此都十分重视。品质成本是间接的，因此许多企业的管理者都忽视了这一点。“价廉物美”才是最佳的选择，偏重任何一头都会造成最终产品成本的增加。
品质不良，经常性的退货，造成各种管理费用增加。
经常退货，对生产计划造成影响，增加生产成本，影响交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
因原材料不良造成制作中的不良品增多、返修多、返工多，提高了时间与人员的成本。
品质不良，造成成品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就高。
要保证采购质量，就必须实行合约控制，合约控制主要是指对下列几种协议的控制。
1.质量保证协议
企业应与供应商对于质量达成一致的保证协议，以明确规定供应商应负的质量保证责任。协议可包括下列一项或多项内容：
对供应商的质量体系充分信任；
随发运的货物提交规定的检验/试验数据以及过程控制记录；
由供应商进行100%的检验/试验；
由供应商进行批次接收抽样检验/试验；
实施本企业规定的正式质量体系；
由本企业或第三方对供应商的质量体系进行定期评价；
内部接收检验或筛选。
2.验证方法协议
与供应商就验证方法达成明确的协议，检验其是否符合要求。为进一步改进产品质量，协议中还可包括双方交换检验和试验数据。验证方法的协议内容主要有：检验项目、检验条件、检验规程、抽样数据、抽样方法、合格判据、供需双方需交换的检测资料、验证地点等。
3.解决争端的协议
应制定有关制度和程序，为供应商和本企业之间的质量争端提供解决方法，应就常规问题和非常规问题的处理作出规定。常规问题是不符合产品技术标准的一般性质量问题；非常规问题是产品技术标准范围之外的质量问题或大批的不安全或不合格的产品等。制定疏通本企业和供应商之间处理质量事宜时的联系渠道和措施等。
选择合格的供应商
1.要判断供应商的供货能力
判断供应商是否有能力提供符合要求的产品，可用以下一种或几种方法：
供应商能力和（或）质量体系的评价；
产品样品评价；
对比类似产品的历史情况；
对比类似产品的试验结果；
对比其他用户的使用经验。
2.选择合格的供应商
合格供应商的主要标志是：
供应优质的产品；
发货准时；
发货数量准确；
价格合适；
服务良好。
检验
检验过程的具体实施主要采取以下步骤：
1.建立健全取样制度
质检处接到物管处采购产品的取样通知后，质检处的人员应在现场取样。取样必须按标准取样，要有代表性，以防取样不规范，杜绝供应人员送样品、仓库人员取样的现象。一是他们不了解取样规范，二是他们有在取样过程中加入个人因素的可能。因此要建立严格的取样制度，明确质检处人员要按标准取样。
2.采取“封闭”检验法
“封闭”检验就是要求采购部门、车间人员、供货单位未经许可不准进入分析室，保持分析室内安静的环境，以免产生任何影响和干扰，确保分析人员在不受外界干扰的情况下按标准进行检验。质检处的检验人员、管理人员、部门领导也不得与上述人员有工作以外的非正常接触，以杜绝供应商在检验人员分析检验时搞小动作，防止检验人员因种种原因而出具一些不真实的检验报告单。
3.对不合格采购品的处置制度
对于不合格的采购品，要由采购处、生产车间、管理部门进行评审，根据评审意见最终决定采取退货还是让步接收的方式予以解决。让步接收的前提是不影响产品质量和保证生产。让步接收的采购品由采购处持质检处的分析报告单向供货方提出要求，降低货物的价格。
验收
验收控制的工作程序是：
验收部门应独立于采购、会计、发运和存货控制等职能之外。
如果条件允许应当在每一个工厂和办公区（大量生产性）建立一个中心验收点，所有的收货行为都应通过这一环节进行。
所有商品收货都要有已批准的购货订单的副本作证，任何在购货订单内的来货，都应具备企业高层管理人员的书面批准。
收货时应由检验部门检查、点数、称量或量度，至少必须进行抽查试验。
所有购进货物的验收报告必须由请购或采购之外的人员编制。
所有购进货物应由验收人员编制并签署按程序编号的验收报告。验收报告的副本，应直接送交会计部门进行财务处理。
采购部门应对所有来货备有记录（手写的或联入电脑网络的验收记录），表明运输人、供应人、采购订单号码等。
验收超过原计划订购数量的货物，应得到管理部门的批准。
货物有短少情况应立即通知采购和财务部门，以保证正常的会计处理并且及时进行追索。
所有购进货物，必须经受质量控制检查，必须储藏在另设的、分开的隔离区内或明显地标明“不得移动”等字样，直到批准放行此货物进行储藏。
采购部门应对来货预计日期有预先通知。
由顾客退来的货，必须点数、检查，如果必要的话须与其他收货隔开。
从储藏仓库转移原材料和包装材料，必须具备正当的批准申请单，并且必须在该项移动发生的当期会计年度记载入账。
存货入库，应迅速作出书面鉴定，在收货中发现数量不足时，应立即进行核查调节。
在验收时，若发生存货拒收，应清楚地表示出来，分隔储藏于仓库，并在财务报告中恰当记入。
凡发生应由运输或销售人员负责的材料短缺、材料损坏或退货等情况，应立即办理追索。
4.5 存货管理
出入库作业设计
无论是以人工操作为主的仓库，还是以自动化、机械化操作为主的仓库，都涉及到日常存货的出入库作业设计，具体包括出入库作业标准的制定、搬运过程的设计、积载计划的制定。否则将无法对存货进行有序管理，从而造成仓库管理混乱、库存物品数目不清、仓库利用效率低下等情形。
1.作业标准的制定
库内作业标准是根据库内设施的特点和存储货物的运动特点而制定的，主要对几个因素进行考虑，如仓库设施的利用程度、设施的分层数以及货物的存储和搬运流程等。
从仓库作业管理的角度来讲，最佳的仓库作业设计是最好将同类货物放在同一楼层，这样可以避免对存储货物不必要的搬运，而且有利于进行系统管理。
仓库作业设计的另一个方面是最大限度地利用仓库允许使用的高度。自动化设施的大量使用，可增加对仓库高度的有效使用。在目前情况下，对大多数仓库而言，仍然是使用铲车、叉车和其他装备，从而使得仓库的使用高度受到一定的限制。因而在进行这个方面的作业设计时，需要综合考虑货物的搬运与设备的搬运特点。
货物装运存储通道的设计应尽量避免拥挤或混乱情况的发生，而直线型和“U”型的货物流动通道可以达到这一要求。也就是从仓库一端接收即将入库的货物，将其存放于仓库的中间地带，然后从仓库的另一端装运出库。
2.搬运过程的设计
搬运连续性是指使用一辆（架）货物装卸设备进行长时间的作业移动，比起使用几辆（架）对同样的搬运过程作多次单独的、短距离的分割移动，效果要好得多。我们可以想像，在搬运设备之间转移货物，将会造成作业时间的浪费，同时增加损坏的可能。因而，仓库搬运作业一般是选择周转次数较少而距离更长的搬运移动。
移动的规模经济性是指所有仓库作业活动要尽可能地满足搬运的最大数量或容量，即移动诸如托盘或集装箱之类的成组货物，而不是只将单个货物进行移动。尽管有时可能需要在同一时间内移动或选择多种产品或订货，从而增加单位货物移动的复杂性，但采用这种方法能够减少大量的作业活动，降低仓储成本。
3.积载计划的制定
制定仓库的积载计划是根据存储货物的特征，即从存储货物的流量、重量和体积等来合理安排其存储。
制定仓库的积载计划首先要考虑的问题是存储货物的流量。一般来说，应该将销售量大或吞吐量大的货物放置在最短移动距离的位置上；低流量的存储货物可以安排在其他一些地方（例如放置在距离主通道较远的位置上或货架的较高层上）。
一般是将相对较重的货物安排在距离地面较低的位置，从而降低搬运作业的劳动强度。体积较小的货物需要利用货架或货柜来堆放。如果要制定比较完整的积载计划，应当把每种货物的特征都充分的予以考虑。
出入库作业管理
在进行对入库的作业设计后，接下来的工作就是出入库作业管理。为了改善仓库的作业管理，必须对仓库管理过程中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适当的纠正，尽可能去除物流中的中间环节和无效步骤。例如：当物品入库时，没有加强对物品的验收和登录；当物品存储时，不注意加强物品的保管和养护；当物品出库时，没有经过详细的清点就出具出库凭证等等。仓库作业管理的每一道程序都要符合货物存储和搬运的要求。
1.验货收货
仓库作业过程的第一个步骤就是验货收货。物品入库只是物品在整个物流供应链上的一个环节，准确及时的验货收货为此环节的加强提供保证。在仓库的具体作业过程中，主要包括以下几个步骤：
（1）核对入库凭证。根据物品运输部门开出的入库单核对收货仓库的名称，印章是否有误，商品的代号、名称、规格和数量等是否一致，是否有更改的痕迹，只有经过仔细的核对无误后才能确定是否收货。
（2）入库验收。物品的验收包括对物品规格、数量、质量和包装方面的验收，对物品规格的验收主要是对物品品名、代号、花色和色样方面的验收；对物品数量的验收主要有对散装物品进行称量，对整件物品进行数目清点，对贵重物品进行仔细的查收等；对物品质量的验收主要看物品与仓库质量管理标准是否相符合，产品的质量是否达到规定的标准等；对物品包装的验收主要有核对物品的包装是否完好无损，包装标志是否达到规定的要求等。
（3）记账登录。如果物品的验收准确无误，则应该在入库单上签字，确定收货，为货物安排库位并予以编号记录，并登记仓库保管账务；如果发现物品有问题，则应另行作好记录，交付有关部门处理。
2.存货保管
仓库作业过程的第二个步骤是存货保管。仓库要保持好物品原有的质量水平和使用价值，防止由于不合理的保存方法而产生物品破损等现象，具体步骤如下。
（1）堆码。由于仓库一般实行按类区分的库位制度，因而仓库管理员应当按照物品的存贮特性和入库单上指定的货区和库位进行综合的考虑和堆码，做到既充分满足货物保管需求又能充分利用空间。
堆码时应考虑以下原则：
①尽量利用库位空间，采取立体储存的方式；
②仓库通道与堆垛之间保持适当的宽度和距离，提高物品装卸的效率；
③根据物品的收发批量、包装外形、性质和盘点方法的要求，利用不同的堆码工具，采取不同的堆码形式，绝对不可将性质上相互抵触的物品相互混淆；
④不要轻易地改变物品存贮的位置，应遵守先进先出的原则；
⑤在库位不紧张的情况下，尽量避免物品码放拥挤和覆盖零乱现象。
（2）养护。仓库管理员应当经常或定期对仓储物品进行检查和养护，对于易变质或存储环境比较特殊的物品，应当经常进行检查和养护。检查工作的主要目的是尽早发现潜在的问题，养护的目的主要是为了预防损坏。在仓库管理过程中，采取适当的温度、湿度和防护措施，预防破损、腐烂或失窃等，达到存储物品的安全。
（3）盘点。对仓库中贵重的和易变质的物品，盘点的次数越多越好；其余的物品应当定期进行盘点（例如每年盘点一次或两次）。盘点时应当作好记录，如果出现问题，应当尽快查出原因，及时处理。
3.发货出库
仓库作业管理的最后一个步骤是发货出库。仓库管理员根据提货清单，在保证物品原先的质量和价值的情况下，对货物进行包装后进行搬运，然后发货。具体步骤如下。
（1）核对出库凭证。仓库管理员发货前必须核对提货单，除了保证出库物品的品名、规格和编号与提货单一致外，还必须在提货单上物品所处的货区库位编号，以便能够比较轻松地找出所需的物品。
（2）配货出库。在提货单上，涉及到较多的物品，仓库管理员应该认真复核，交与提货人。需要发运的物品，仓库管理员应当在物品的包装上做好标记，而且可以对出库物品进行简易的包装，在填写有关的出库手续后，可以放行。
（3）记账清点。每次发货完毕后，仓库管理员应该做好仓库发货的详细记录，并与仓库的盘点工作结合在一起，以便于以后的仓库管理工作。
不确定因素对库存的影响
以下类型不确定因素会直接影响到库存政策：一是需求不确定因素，它关系到库存完成周期内销售比率的波动；二是完成周期不确定因素，它与库存补给周期的种种变化有关。首先要讨论的是，在补给不变的条件下，还必须考虑到不确定因素对储存水平所产生的各种影响。然后，同时处理这两种类型的不确定因素。要制定库存政策，必须现实地考虑各种不确定因素。库存管理的一个主要功能就是要防止缺货。
1.需求不确定因素
销售量预测是要对库存完成周期内的单位需求量进行预计。即使经过了良好的预测，补给周期内的实际需求通常与预期的需求标准也有差距。为了防止因实际需求量超过预测值时所发生缺货现象，就需要在基本库存中增加安全储备。在需求不确定的条件下，平均库存是订货批量与安全储备两者总和的一半。制定安全储备计划的任务由三个部分组成：第一，必须测定缺货的可能性；第二，必须估算缺货期间的潜在需求；第三，需要将有关防止缺货的政策引入到系统中去。
根据库存历史记录，管理部门可以观察到，总计30天中发生了2天缺货。既然每天的销售量从没有超过10个单位，那么，在完成周期的前5天就不可能出现缺货。缺货现象有可能发生在第6天至第10天，因为在完成周期的前5天内，平均销售量很少有可能达到每天10个单位，前提是库存没有完全结转过来的情况下。既然在3个完成周期内一天出售10个单位的情况只发生一次，这就说明，缺货的风险有可能在完成周期内发生。
3个完成周期内典型的需求经历期的最后几天内，并且只有当销售量以实质性的差额超过平均库存量时才会发生缺货风险。然而，也有可能发生与第二个周期的第9天和第10天的缺货现象相类似的情况，这主要与销售量水平有关。但是，如果库存是已知的话，有可能出售的数量最大为20个单位。从另一方面来说，即使库存是已知的话，也很少有可能在第9天和第10天就不产生需求了。因此，根据平均需求量为每天4～5个单位，合理的估计为损失了8～10个单位的销售量。
显而易见，由变动销售量而导致的缺货风险通常只发生在短时期内，并且仅占总销售量较小的比例。然而，管理部门应该采取某些预防性措施，以实现销售，并避免有可能存在恶化与顾客关系的风险。在这里，统计概率可以被用来帮助管理部门在这些不确定因素的条件下确定安全储备的需求量。
2.完成周期的不确定因素
完成周期的不确定因素意味着存货政策无法承担始终如一的递进服务。制定计划的人应该能提前预料到，其完成周期的长度将会在平均值附近有较高的频率分布，并且会变形，甚至超出计划中的持续时间。从计划制定的角度来看，围绕着库存完成周期的最低可能天数、平均期天数或最大可能天数，有可能确立安全储备政策。但是，无论是使用最低限制还是最大限制，各种安全储备都会有很大的区别。必须记住，安全储备之所以要存在，是为了防止需求不确定因素。因此，注重于围绕最低完成数值确定起来的库存政策将提供不太充分的保护，而那些围绕最大数值建立起来的库存政策将会产生超过需要的安全储备量。
如果完成周期的不确定因素所带来的影响无法在统计上用数值加以表示，那么，绝大多数常见的做法是根据计划的补给天数，或平均经历的补给天数，来制定安全储备政策。然而，完成周期中如果发生相当大的变化，那么，正式的评估就必不可少了。在制定处理派生需求的制造计划时，完成周期是主要的不确定因素。
4.6 库存管理政策与过程
库存管理政策
库存管理是将厂商的库存政策和价值链的库存政策进行作业化的综合过程。反应性方法或称拉式库存方法，是利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一种管理理念是计划方法，它是根据产品的需求量与可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配，形成对产品和市场环境作出反应。现在对每一种方法进行考察，并且描述其如何应用。
1.反应性方法
反应性库存系统是通过在配送渠道内拉动产品，对渠道成员的库存需要作出反应。当可得的仓库储备水平下降到事先确定的最低限度之下或订货点时，该系统就会启动补给装运。尽管订货数量有可能是当前储存水平函数的某种变量或事先确定的最低限度水平，但它通常可由某种订货批量公式来确定。概括地说，不确定因素可能发生在整个配送渠道中的每一个再订货点上。多层次的不确定因素需要可观的安全储备，以提供充足的完成条件。为了能更详细地了解反应性库存控制系统，接下来将考察它的各种假设及其含义。
第一，该系统是建立在这样一种假设基础上的，即：所有的市场领域、顾客和产品配送都处于同等的获利水平。在战略上，使用ABC分类或品种分类建立所需库存，以满足顾客、市场和产品的需求。然而，一个纯粹的反应系统会最大限度地缩小预期的库存运输，因此将排除这样的推理，即：这类运输将趋于承运大批量产品。
第二，当顾客需求模式相对稳定和不变时，反应性库存逻辑的作业状态最佳。从理论上讲，需求模式在整个相关的周期内应该是稳定的，主要是因为反应逻辑能够被正确运用。大多数反应系统决策规则都假定需求模式基于标准的正态分布、伽玛分布或泊松分布函数。当实际的需求函数与上述任何一种分布函数并不相似时，那么，建立在这些假定基础上的库存决策规则将不会正确地运作。例如，如果因有几笔大账目使实际的销售模式成“块状的”的话，那么，实际的安全储备需要将高于使用标准正态分布求得的预计数。与平滑需求相反，块状需求具有周期批量订货的特征，强调库存的能力。块状需求需要额外的安全储备，以满足所需的服务对象。既然变化趋势、营销方案和竞争行动，促使产品的需求模式在不断产生变化，那么，要识别什么才是或应该是适当稳定的需求模式，可能是相当困难的。
第三，反应系统假定有无限的可得来源（即对制造能力不存在重大的限制）。这种假定将大大地限制该系统，意味着它能够按需生产，并在配送中心需要之前把产品一直存放在生产设施中。
第四，反应性库存系统确定了每一个配送中心对所有现场（其中包括供给源）独立进行补给订货的时间和数量。因此，不可能在多个配送中心之间有效地协调库存需求。当降低渠道成本的有用信息在少数几个物流资源中间传输时，存在着一个严重的缺陷，即：没有充分利用那些可以利用的存货信息。
第五，反应性决策规则假定：完成周期的时间是可以预计的，并且周期的长度是独立的。这种假定意味着每一个完成周期是一个随机事件，并且对随后的补给订货来说，一般不发生延长周期的情况。虽然反应性逻辑假定不对整个周期时间实行控制，但实际上许多经理能够通过一定策略加快供给源的替换，对完成周期的长度施加影响。
第六，反应性库存系统的最后一个假设是，完成周期的长度不应该与需求相关。这种假设必然要求精确地显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。然而，在许多情况下，需求水平越高，所产生完成周期会越长，这是它们限制了产品可得性的结果。
2.计划方法
计划方法有两种。它们分别是：配送需求计划和公平份额分配计划。现将配送需求计划说明如下：
配送需求计划是一种复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。配送需求计划理论上是制造需求计划的扩展，尽管这两种技术之间存在着一个根本性的差异。配送需求计划是由企业制定和控制的生产计划所确定的，而顾客需求引导配送需求计划，企业无法加以控制。所以，配送需求计划通常是在一种相关需求的情况下运作的，而制造需求计划则是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定库存需求。
制造需求计划的构成需要协调从材料到制成品之间的计划和综合。因此，配送需求计划在制造或装配完成之前就一直控制着库存。一旦在工厂仓库中接收了制成品后，配送需求计划马上就承担了协调的责任。
配送需求计划协调库存水平、计划库存运输，并且（如有必要）重新计划各层次之间的库存。
配送需求计划过程最基本的工具就是明细表，它有助于整个需求范围的计划。每一个库存单位和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。
已计划订货数是反映已建议向供给源提出的补给需求数。配送需求计划能够预计供给链未来每一层的库存需求是处于单一厂商的控制之下，还是处于多个厂商的控制之下。
配送需求计划之类的综合存贷计划系统，为管理部门提供的主要好处包括营销上的和物流上的。营销上的主要好处如下：①改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨；②更有效地改善了促销计划和新产品引入计划；③提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上；④改善了与其他企业功能的协调，因为配送需求计划有助于共用一套计划数字；⑤为顾客提供协调存货管理的服务能力有所提高。物流上的主要好处如下：①由于协调装运，降低了配送中心的运输费用；②因为配送需求计划能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平；③减少库存，也就减少了对仓库空间的需求；④由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本；⑤改善了物流与制造之间的库存可观性和协调性；⑥提高了预算能力，因为配送需求计划能够在多计划远景下有效地模拟库存和运输需求。
尽管配送需求计划提供的好处很可观，但是仍存在着诸多对有效性方面的限制。
第一，存贷计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。尽管可以根据各种安全部署调整完成周期的变化，但是完成周期的不确定因素会降低计划系统的效力。任何情况下，使用预测数去指导库存计划系统时，预测误差就有可能成为一个重大问题。
第二，库存计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。在某种程度上，如果预测精度能够达到这种水准的话，那么，库存计划系统就会运作良好。然而，这需要对所有配送中心和库存单位都进行预测，并且要有充足的前置时间可以用来运输产品。由于这些要求，就有可能存在着三种误差来源：预测本身存在错误；在错误的地点对需求作了预测；在错误的时间对需求作了预测。
第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用以及递送的混乱。由于配送的作业环境可能会反复无常，从而更加剧了系统的紧张程度。补给运输完成周期和卖主递送可靠性等的不确定因素则能使配送需求计划系统极度紧张。当物流计划者了解到这些问题的潜在原因时，他们可以利用诸如安全储备之类的不确定性缓冲方法为以后作好准备，以应付频繁发生的作业时间的变动。
库存管理过程的创新
库存管理的过程创新包括：综合信息、应用专家系统和改进库存政策。
1.综合信息
使用全球网络、电子数据交换和卫星通信等现代技术有助于信息交换，把企业与渠道伙伴的各种需求信息（预测值、订货数、营销计划、库存状态和装运状态等）进行综合，可能大大提高库存的效率和绩效，从而使不确定因素大大减小。例如，共同预测以及对库存可得性的一致衡量可以减少企业系统之间的不确定性，并且减少缓冲的存货需要量。
2.应用专家系统
专家系统是提高库存绩效的又一个创新。这种分享专家经验的做法可以执行上述讨论过的应知应会训练。专家系统还可以被用于库存管理逻辑、洞察检查周期，以及每一个产品市场分组所使用的战略。结果表明，专家系统对提高生产率和库存绩效大有好处。
3.改进库存政策
库存管理用一系列政策和程序来指导与库存有关的决策。这些政策和程序涉及到培训和衡量绩效。
（1）培训。库存管理是一门非常复杂的学科，因为库存管理不仅要了解企业库存管理部门与价值链中的其他实体之间的性质和动态变化，而且会对企业的其他各种功能（如生产和采购等）产生重大影响。为了对这些因素作出反应，有许多厂商增加了训练的数量，以期改善现行存货管理决策。
有两类训练是恰当的。
第一，计划者应该了解到他们的库存管理决策会对价值链中的其他成员产生怎样的影响。例如，当库存管理部门选择建立制成品库存来支持顾客促销时，计划者应该了解到，该决策将如何影响采购；该决策导致的需求下降和上涨对价值链其他伙伴资源的影响。
第二，计划者应该了解诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及库存管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效的。例如，计划者应该了解对检查周期、订货批量和安全储备等如何进行权衡才能满足服务目标。
（2）衡量绩效。对库存计划者进行明确而又一致的绩效衡量，是库存管理过程中的关键组成部分。绩效衡量说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的实现将对个人绩效的评价产生什么影响。这些衡量可以对服务水准与库存水平之间的交易代价作出反映。例如，如果对计划者的绩效衡量只是集中在库存水平上的话，计划者就会倾向于使库存水平最低，因而有可能对服务水准产生负面影响。如果把绩效衡量单一地集中在服务水准上，将会导致计划者忽视库存水平。库存管理的绩效衡量必须清楚地反映企业所期望的交易代价和个人的报酬结构，明确规定这些个人必须使系统始终反映实际需要。
4.7 库存管理的绩效
物流控制的目标是跟踪作业计划与实绩之差，以识别提高效率和效益的机会。尽管传统的物流衡量在功能领域仍有应用前景，但在今日的竞争环境中，有一个发展方向逐渐被人们所重视。这个方向是考虑完成客户订单所需的总成本，从而可以更有效地识别和评估代价互换。有效的物流绩效衡量和控制，对资源的监督和配置有重要的意义。
外部绩效衡量是用客户以“最佳的实施”的感性指标来表示的。感性指标着重处理客户服务内容，而不是公司的发展前景。通常公司总是收集和分析内部的衡量资料。而其中的多数都是功能性的，如用“完善的订货”的质量指标来评估全部客户的满意度。
绩效衡量
缓慢的经济增长和日益激烈的竞争的结合，迫使每个产业公司将精力集中于高效率、高效益地开发物流资源。这方面努力的一个结果，就是因此而产生一个专门负责物流控制的职位。物流控制员的工作是连续不断地衡量公司的绩效。为了实施衡量，控制员须将注意力集中于对所使用的资源和所完成的目标进行评估。许多研究确认，高级的评估能力或衡量能力的开发和应用与卓越的绩效是紧密相关的。企业要想谋求更大发展必须对绩效问题予以重视。
绩效衡量标准
当前，企业常在改进物流经理们在处理衡量、对比和指导物流绩效的信息的质量方面作出重大的努力。而对经理们来说，需要的则是灵活的、基于需求的特别报告，以此能够对市场机遇快速反应，同时预防问题的发生。
发展和实施绩效衡量体系的三个目的是对物流运作的掌握、监督和控制。
掌握衡量是用以对人进行激励的。一个典型的例子就是“按绩效付报酬”的惯例，以此鼓励员工不断提高劳动生产率。它特别适用于那些按8小时标准生产支付报酬的仓库物料搬运工或发送货物的司机。如果物料搬运工能在少于规定的时间内完成了指派的任务，则可以给予他们个人的补偿时间或不指派任务的时间。反之，如果他们需要的比规定的时间多，那么不能得到额外的时间补偿。在某种情况下，当他们在少于规定时间内完成任务时，确实会给予他们奖金。当这样的掌握衡量被使用时，对正面的绩效和负面的绩效都进行衡量是十分重要的。例如，挑选订货的工人虽然在低于标准的时间内完成了指派的任务，但是在工作中增加的货物损坏与错误必须进行代价互换。
监督衡量是为了追踪以往的物流系统的绩效，并报告给管理者和客户。典型的监督指标是服务水平和物流成本要素。
控制衡量通常是追踪正在进行的工作并以此来改进物流程序，以便在超过标准时能将它带入和谐状态。如果运输追踪系统处于不时地报告产品有损坏的状态，物流管理层就应去调查其原因，并根据需要对装货及包装程序作出调整。
衡量观察是否适当也必须进行评估，进而确定是否有从以活动为基础的衡量，发展到完全以过程为基础的衡量的可能性。过程衡量考虑的是由整个供应链传送的客户的满意度。需要对总的工作周期时间和服务质量作出检验，这两方面都是衡量满足客户的所有活动的整体效果。
以活动为基础的衡量应将注意力集中在处理和运送订货的个别任务上。例如，对包括客户的订货单，从供应商处接受箱子和将箱子运送到客户处的衡量记录。然而，以活动为基础的衡量，所关注的是基本工作成果的效率和效益，通常并不对满足客户的全过程绩效作出衡量。例如，接受订单的人员，如以活动为基础进行衡量，他每小时处理电话数可能很高，由于他不能仔细地倾听客户的要求，因此以全过程的满意度衡量，他的绩效是很差的。正因为如此，某些绩效衡量要以全过程正确观察是十分必要的。
外部绩效衡量
虽然内部衡量对细致的组织监督是很重要的，但是外部绩效衡量对于理解和保持对客户的集中观察，以及从其他行业获得革新性的见识也是非常必要的。
1.客户感觉衡量
对客户感觉进行正规的衡量是提高自身企业物流绩效水平的一个重要的因素。这种衡量可以通过由公司或行业资助的调查或系统的订货追踪获得。调查可以由厂商本身进行和管理，或由顾问公司、发运代理、行业组织进行。这种调查一般是询问一系列关于厂商和竞争者的绩效，或者专门就一特定的订货询问。客户感觉最有代表性的衡量标准体现在信息的可用性、完成周期时间问题的解决和产品的支持等方面。
2.最佳实施标准
公司常综合使用三种方法确定标准。第一种方法是使用顾问、期刊和大学研究者提供的有用的物流数据。第二种方法是对其行业内部或相关行业的非竞争性公司制定标准。每个组织都对别的公司的作业、程序和指标进行衡量，是为了发展可以改进绩效的洞察力。双边的研究可以提供有深度的和专业的知识，但并不能提供特别广阔的视角。第三种方法是构建组织联盟，经常系统地共享风险基准数据。这些联盟需要更多的努力去维持，但通常较前面所述的几种方法更能提供重要的信息。标准也是综合绩效衡量的一个重要的方面。越来越多的厂商应用基准数据，将它作为将自己的运作与相关行业和非相关行业的竞争对手和顶尖厂商作比较的一种技术。特别是一些制造商常在重要的战略领域将基准作为校正物流运作的工具。最佳的实施基准的审视检讨，集中在比照组织的指标、实施和程序上。检讨可以识别关键的绩效指标，以及如果可能，可追踪历史的和现今的绩效水平。
内部绩效衡量
内部绩效衡量将注意力集中在所有的服务客户的活动上。衡量这些活动，并与目标和标准比较，对改进绩效、激励和酬报雇员都是必要的。成本衡量是任何绩效衡量体系中最基本的要素。更多的优秀厂商则综合使用客户服务、资产管理和生产率等衡量方法。然而这些指标通常只展示内部过程的效率，而并不是很好的，特别是从客户的观点来考察外部过程的效果。当今大多数优秀的物流组织所使用的质量指标已提供了这样的外部观察。尽管上述讨论的个别的内部指标能对许多种类的绩效进行评估，但它们并没有提供一体化的观点，例如，许多客户期望的目标既包括服务，也包括高质量绩效。内部绩效衡量着重将活动和过程同以前的作业和（或）目标比较。例如，客户服务可以与上期业绩比较，也可与本期的目标比较。由于管理层理解这种信息来源，而且相对比较容易收集，所以内部衡量常被使用。物流绩效衡量通常可分类如下：客户服务、成本、生产率、质量、资产衡量。
1.客户服务
常用的物流绩效指标是客户服务。这些指标考察了一个公司满足客户需要的相对能力。
2.成本
物流绩效的最直接的反应是完成特定运作目标所发生的真实成本。预期的成本是早先讨论过的预算程序的要点。物流成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。
3.生产率
生产率是衡量组织绩效的另一个指标。
生产率是系统用于生产该产品而投入的（资源）数量与产出（货物或服务）之间的相对关系，通常用比率或指数表示。生产率就是这样一个非常简单的概念。如果一个系统能清楚地衡量产出并确认可衡量的投入是与该产出相应的，则生产率的衡量将只是例行公事。然而，在下列情况下，它将变得困难和无效：①产出很难衡量，且使用的投入难以与所定的时间段匹配；②投入与产出相混或类型经常变化；③数据难以取得或数据不适用。
4.质量
质量指标是全过程评估的最主要的指标，它用来确定一系列活动的效率而不是个别的活动效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量。
5.资产衡量
资产衡量的焦点在为实现物流目标而对投入设施和设备的资本以及用于存货的流动资本的使用。物流设施、设备和存货是一个公司资产的重要组成部分。资产衡量指着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，固定资产如何能产生投资报酬率等方面进行衡量。
综合供应链的衡量
对总的供应链绩效和效率的日益重视，要求提供能总体透视的衡量方法。这种透视必须是可以比较的，既能适用于机构的功能部门，又能适用于行政渠道。为了开发一个能用于整个供应链的总体衡量，一个由公司、大学和咨询公司组成的团体建议了一个共同的构架。这个总体构架编入了四种类型的度量和监督体系，既包括了结果，也包括诊断。度量类型反映了对有效的供应链管理必须加以监督的绩效尺度。它按时间、客户满意度、资产和成本作专门的分类，并对每一个质量体系，同时按结果和诊断进行监督。结果指标着重于总过程的结果，如满足客户的过程和管理时间的过程。
1.时间
时间能测量厂商对客户要求的反应能力。换句话说，从客户授权购买到客户可用到产品时止，需要多少时间？特定的前置时间因素包括了按计划送出订单的时间、装运的时间、送达客户的运输时间和客户接受的时间。有效控制时间的绩效要求从客户角度，并从这些个别时间的组成部分去测量总过程。
2.客户满意度
客户满意度的量度衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。以结果为基础的客户满意度的衡量包括了完成的订货、客户满意度和产品质量。在以结果量度测量整个过程的有效性时，通常测量个人活动也是有用的。
3.资产
资产绩效被定义为销售额与总资产的比率，它受到利用率和流动资产持有量的双重影响。资产量度基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。以结果为基础的资产量度测量现金的周期时间、库存的供给天数，以及资产的绩效，测量现金利用有效性的从现金到现金的周期时间，是将使用1美元获得的原材料，转化成为1美元的最终产品所需要的理论时间。“从现金到现金”的周期时间会因为获取原材料而发生支付，或因迅速地向顾客交付而从顾客那里收到款项而增值。
4.成本
供给链成本是第三个量度类型。单个成本元素包括总的供给链费用。调查成本量度通过追踪每个雇员的增加价值而集中在人力资源的生产率上。价值增值生产率被定义为总的公司价值增值收入减去从外部得来的原材料的价值，以总公司的工薪额或人头费用的比率表示。
衡量系统的三要素
理想的绩效衡量系统融入了三个能提供准确和及时的管理指导的要素：成本/服务协调、以特例为基础的报告、动态的以知识为基础的报告。
1.成本/服务协调
由于在收集某些类型的数据上存在着困难，以及相关的因果关系的影响，使大多数报告只能显示一段特定时间内的物流费用。比如，直到装运后的一段时间，才有可能收到运费清单。这样的实际情况，常会引起运费清单和发票混淆不清的问题。同样的，也就难以将那些与客户服务有关的额外费用，分配给那些需要为客户提供额外服务的订单中去。这样的报告，通常就不能反映对于收益的产生是至关重要的成本服务利益互换的实际情况，而确认和协调成本及收益，以作出有意义的决策。因此，一种由运作计划提供的重要的利益，其关键在于活动水平是否与计划的成本水平相匹配，因此，当计划活动产生与未来销售有关的成本时，使相应的收益与成本相协调是可能的，也是必要的。
2.以特例为基础的报告
物流措施应该是以特例为基础的报告。物流的广泛和详细的性质，要求把管理的注意力从以期望的结果转移到以特例为基础的结果。计划结果特例情况的存在，证明有不是期望的活动发生。因此，一个理想的报告系统将会帮助经理将需要关注的处理过程和活动隔离开来。这种关注可以确认需要对解决问题作出努力的领域，或者对一个特定过程或功能作出更具深度的评价。
3.动态的以知识为基础的报告
对于物流报告来说，最大的挑战是要呈现一个动态的扩展期间的运作绩效的景象。但是，总体上说，大多数的物流运作报告所提供的只是在一个单一报告期的重要活动状态，诸如，当今的库存位置、运输成本、仓库成本以及其他费用的措施或活动水平。这些报告虽然提供了关键的统计资料，并能通过和过去的运作时期比较来决定绩效是否是根据计划而进行的，但它们毕竟是静态的。静态报告的缺陷在于不能为超越以往的时期提供一个景象，以及不能对未来作出关键的趋势判断。物流经理要求一个报告系统能够在他们突然失去控制之前，指出与逆境相反的趋势。理想的是，报告系统也能对可用的物流数据进行询问以及从中提取相关的信息，以指导正确的管理行动。这样，报告系统应该最好拥有调查能力来预见运作趋势将导向何方，并建议合适的正确的行动。