书城管理管好员工就用这几招
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第24章 考核员工的绝招——公平公正,不煮“大锅饭”(3)

联想集团的创始人柳传志有个朋友兼同事,早年他们经常蹬着自行车,一起上下班,一起谈论国家大事,嬉笑怒骂,无话不说。后来,他们一起创业,私底下他们的关系很好。但是在企业经营的过程中,柳传志发现他的这位同事没有以企业利益为重,于是柳传志毫不留情地处分了他,降了他的职。再后来,柳传志让这位朋友离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过,但是他知道为了企业的发展,必须坚持原则,而不能把个人感情掺杂到工作中来。

无论是亲戚还是朋友,只要在企业里,都是企业的员工。身为管理者,你应该一视同仁地对待他们,决不能把个人感情扯到工作中来。试想一下,你和某个员工关系很好,你们经常一起喝酒,一起打牌,当他上班迟到时,你会客观地批评他吗?当他工作任务没有完成,你会按照绩效考核的规定处罚他吗?当他私吞了公司财产时,你还会睁一只眼、闭一只眼吗?如果你没办法做到公正客观地处理,那么你的形象就会受损,你的企业风气就会恶化,还谈什么企业发展?在这方面,管理者们不妨学习学习杰克·韦尔奇,看看他是怎么做的。

美国通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事:韦尔奇的副总跟别人说,一天晚上,韦尔奇请他吃饭,并且非常热心地替他夹菜,还替他斟酒,走的时候还跟他热情地拥抱,但是三天之后,韦尔奇下达人事命令,撤换了他副总的职务。

杰克·韦尔奇的案例说明,管理者就要像管理者,必须把工作关系和朋友关系分清楚,决不能把私人感情混入工作中。管理者可以请员工吃饭,可以替员工夹菜、倒酒,但是如果员工的行为影响了公司发展,他就必须离开。这就启示管理者们,在绩效考核中,必须做到客观公正地评估,这样才能拿出让下属心服口服的评估结果。

管理者切记,不要带着主观感情色彩去评估下属的工作,因为在评估工作中,任何迎合、同情、坑害等主观色彩的存在,都意味着对评估工作不负责,对公司不负责,也是对下属的不负责。如果你因为绩效考评不公正,影响了公司的风气和氛围,影响了公司的发展,那么你岂不是成了罪人?

不能把资历同能力画等号

用资历衡量人才的时代已经过去了,靠学历来筛选人才也并不明智,唯有真本事才是最好的通行证。但在现实生活中,不少企业管理者过于迷信“资历”或者“学历”,只要一听对方在这个行业摸爬滚打十几年了,结果脑袋一热便重用了,最后才发现对方不过是一个资历很深的“草包”。为了避免这种情况发生,管理者万万不能把资历以及学历同能力画上等号,否则很可能会出现重大用人失误。

西武集团前任董事长堤义明坦言,“水平比文凭重要”,在实际筛选人才的工作中,他也一直身体力行着这一原则。在短短的20多年中,他将一个业绩平平的西武集团变成了日本一雄,其成功的重要因素之一就是人才筛选。

堤义明不重视学历,也不看重资历,这是公司界人人知道的事实,在他眼中只要能力强,其他方面都可以不予考虑,这种英雄不问出处的做法让他免受“资历”“学历”等外部因素的干扰,从而能准确地选拔出有能力的真抓实干型的人才,这正是西武集团快速发展的动力。

作为公司董事长,他曾多次说过:“学历只是一个人受教育的时间证明,并不等于证明一个人真有实际的才干。”所以不管是高学历还是老资历,凡是考核合格进入公司的员工,头三年都会毫无疑问地派到很低的职位上充当小杂役。这三年就是一个磨炼期,只要能在这三年中充分展现出出众的能力,那么自然可以顺利进入其他部门,反之哪怕是高学历+老资历也不会特殊照顾。

离开了实际工作能力,多老的资历充其量也不过是个漂亮的门面,没法当饭吃。离开了学校,学历便只能代表一个人的过去,坦白说再高的文凭也不过是一张废纸。所以,管理者千万不能被“学历”“金钱”“资历”等迷失双眼,只有撇开这些障眼法,才能选出有能力的贤才,进而推动企业的发展。

管理者在用人时,要特别注意一点:不能把资历同能力画等号。在企业内部,要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反映,并不代表能力。因此,千万不要认为资历越高,经验就越丰富,能力就越强。

有一个机构曾对1500年到1960年,世界1249名杰出科学家及他们的科研成果进行统计,发现他们大部分年龄在25岁到45岁。还有人统计了301位诺贝尔奖的获得者,发现35~45岁的获奖者占40%。由此可见,年龄不是衡量人才能力的唯一指标,因此,决不能把资历与能力划等号。

1970年,麦当劳快餐进入法国,并以惊人的速度扩张,平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下,用人量大增,为了解决企业用人问题,麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格,只要有能力,公司就会给他们合适的位置。

在招聘的人员中,既有刚毕业的年轻人,也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者,均要在餐店里实习,以熟悉未来的工作环境,让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致;经过三天的实习,公司会与求职者进行第二次面试,再确定是否录用。

进入麦当劳之后,无论你以前从事何种工作,必须当4~6个月的实习助理,以熟悉各部门的业务。然后,才有机会升为二级助理,再升为一级助理,即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人经过平均2~3年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳,有能力才有晋升的空间,文凭的作用几乎可以忽略不计。

同样是初出茅庐,诸葛亮能一鸣惊人,赵括却在纸上谈兵。由此可见,资历与能力不能划等号。有些资历浅的人,有雄才大略;有些资历浅的人,却是货真价实的庸才。所谓的资历不过是仗着时间长,与一个人的能力并没有直接的因果关系,表面上耀眼的资历背后很可能是年复一年混日子,即便再混上十几年,也难有重大突破。

学历不能代表实际能力,很多高学历人才往往是中看不中用,纸上谈兵头头是道,但一到实战就傻了眼。所以,在招聘员工时,切不可被资历、学历等漂亮表面迷了双眼,错把庸才当人才。

不淘汰平庸的员工,是对奋斗者的不负责任

不想当将军的士兵不是好士兵,同理,不想当领导的员工也只能永远平庸。好的下属是完全具有可塑性的,但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强,必须要培养一批精兵强将,因此,管理者在培养员工的过程中,必须毫不留情地淘汰那些平庸者,这既是对企业的未来负责,更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题:到底该如何解雇那些“鸡肋人物”?一般来说,这些人工作还算努力,懂礼貌,善解人意,甚至在公司里面还有着不错的口碑,然而他们在工作中却经常犯错,哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人,解雇起来需要很大的勇气,但为了企业的发展,却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理,最近公司新来了一位女员工,人长得漂亮,性格活泼可爱,但却令她头疼不已。该员工在通过单位两个月的试用期后,看起来似乎工作十分努力,但在业绩上却平平庸庸,每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初,阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境,所以才会业绩平平,毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平,作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工,但转眼3个月过去了,该员工的工作状态丝毫没有改变,还是老样子,更令阿丽头疼的是,她完全是在被动机械地工作,根本毫无工作积极性,这样又怎能把工作做好呢?为了帮助这位员工提升业绩,阿丽专门找她谈话,并给予其精神上的支持与鼓励,并许诺,只要她能够超额完成工作任务,一定会给予其丰厚的物质奖励。

然而,阿丽的办法似乎没有一点作用,该员工还是老样子,甚至工作业绩还有下滑的趋势,总是这样通融一个平庸者,难免会让那些业绩优秀的员工感到不公,出于这个层面的考虑,阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。

实际上,每个企业都有工作能力平庸者,他们整天不思进取,上班就是“磨洋工”,拿工资混日子,如果不淘汰这类员工,那些优秀员工难免会产生“不干活也这样,干这么多活也这样,那我为什么非要这样拼命努力呢?”一旦员工们有了这种想法,那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说,企业都会有一套完整的人事体系,对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求,作为公司的管理者,要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外,在人员招聘时,要尽量避开那些没有培养价值的人,只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

身为企业管理者,由于平时的日常管理工作纷繁复杂,所以即便是有三头六臂也很难做到面面俱到,产生或多或少的遗憾也是在所难免。一个明智的领导者不会对无关紧要的小遗憾而患得患失、耿耿于怀,只要所做之事对企业来说利大于弊,那么他们便会坚决执行,决不会因为小小的损失而忧虑。

疏而不漏,危急关头绝不手软这正是企业界成功管理人的共同之处,人的精力是有限的,要想管好一个偌大的企业,就必须要抓住重点,抓住关键点。俗话说,做大事者不拘小节,如果凡事斤斤计较,过于在乎那些细枝末节,那么,势必会丢掉大局,从而给企业造成更大的损失。

人们常说“铁打的营盘,流水的兵”,一个企业从小到大,既有不断加盟的优秀人才,也会有人陆续离开,这是十分正常的事情。号称“中国企业教父”的柳传志,在用人这件事情上看得开,时刻牢牢把握着大局,对于那些不正常的现象,他从来不会过分忧虑,这也正是他获得成功的一个重要原因。

在联想有不少元老级别的员工当初跟随柳传志一起创业,在大家的共同努力下,联想从一个几百万年销售收入的普通企业,迅速成长为年销售额超过百亿的知名品牌。然而,天下没有不散的宴席,从倪光南、吕谭平、孙宏斌到杨元庆、郭为,一个个重量级人物的离开并没有让柳传志有任何忧虑。

在他看来,企业发展需要新陈代谢,这种新陈代谢的规律注定会有元老人物退出,只要把握住了这一大局,那么便不会因为新老员工的交替而忧虑,尽管陆陆续续有人离开,但柳传志始终都是气定神闲,一步步筹划着企业的发展,一步步引领着大家把联想发展壮大。

好不容易培养起来的骨干离职了,与自己一起并肩作战熬过困难时期的老伙伴离开了,原本重点培养的下属突然跟不上团队的发展了……在具体的管理工作中,总是会出现这样或那样的遗憾,即便是再优秀的管理者,也很难做到尽善尽美。

人才掉队并不是什么遗憾事,而是一种常态,企业对人才的需求本身就是“喜新厌旧”的,所以有人离开很正常。作为企业管理者,不必为此而担忧,越是这种危急关头越是不能手软,学会处理“掉队者”才是正确的应对之策。