书城管理管人先做人,带人要带心
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第27章

渴望获得欣赏是人的天性。管理者不妨通过欣赏下属,认可下属的优点,肯定下属的表现,来激励下属。但是要记住一点,不能因为欣赏下属而降低对下属的要求,在欣赏下属的同时,继续对下属提出高标准的工作要求,不仅是对自己的管理工作负责,也是对下属的成长负责。

不少管理者认为,欣赏下属就意味着不断地表扬下属,哪怕下属表现得不够好,也要多表扬,少批评。这就意味着不能给下属太高的标准,否则,下属达不到标准,管理者怎么表扬他们呢?其实这种认识是错误的,因为高标准、严要求与欣赏下属并不对立。

高标准、严要求,是针对工作而言的,欣赏针对的是下属,即使下属表现达不到高标准、严要求,管理者也可以通过欣赏来激励下属。在欣赏下属时,管理者要表达对下属的信任和期望,这会激发下属进取的动力,促使下属变得更出色。同时,还应鼓励下属把高标准、严要求当做一种自我要求,当成一种做事态度,并养成高质量完成任务的习惯。

有些管理者对下属要求不高、给下属定的标准不严或是标准不具体,没法衡量下属的表现,这是极度不负责任、极度不作为的表现。身为管理者,你一定要意识到:对下属高标准、严要求,不仅是为下属好,也是为公司好。

为了让下属明白你的苦衷,你不妨把这其中的道理讲给下属听:“要求你们的工作达到高标准,可以提高工作质量,提高企业的效益。企业赚钱了,你们的工资自然会水涨船高。对你们提出高标准、严要求,还可以锻炼你们的工作能力,使你们越来越出色,这对你们的职业发展是十分有益的。”

为了让高标准、严要求促进员工更好地工作,你可以在给下属安排工作时,提出一个达成标准,提出一个期望。这样下属就知道要把工作做成什么样才是合格的。这个标准最好是具体、可量化的,而不是笼统、模糊的。这样下属做得好不好,自己心知肚明。当他们没有达到标准时,会产生惭愧感,会激励自己下次努力提高自己;当他们达到了标准时,他们会获得成就感,这会激励他们继续努力。

在产品同质化的今天,凡事都要有严格的标准和要求,才能把事情做到完美,生产出优质的产品,让企业保持竞争力。在给下属提出高标准的时候,无论下属是否达到了标准,欣赏都是不可或缺的,都是下属最渴望的激励。

美国心理学家威廉·詹姆士说过:“人类本质里最深远的驱动力是,希望自己具有重要性;人类本质中最殷切的需求是,渴望得到他人的肯定。”激励下属的一个极为重要的法则是:满足下属渴望被肯定的心理需求,让下属小小的虚荣心得到满足,这样下属会感到自己很重要,感到自己很有价值,从而更加积极地投入到工作中去。

满足下属虚荣心的办法有很多,下面我们就来简单介绍几种:

(1)经常与下属沟通。

哪位管理者不重视与下属沟通,不认为沟通是一种激励下属的策略,那就大错特错了。作为下属,没有人希望被上司呼来喝去,没有人希望被动地执行上司的命令。他们希望的是得到上司的关注和重视,比如,上司经常与他交流工作,与他谈心,与他商量解决问题的对策,这会使下属产生一种心理:原来我在上司心目中蛮重要的,上司没有忽视我!这样下属的积极性就会得到激发。

(2)经常给下属表扬。

从来没有人会拒绝上司的表扬,哪怕这个下属非常优秀,他同样不会嫌上司的表扬多了。表扬对员工来说,意味着认可、欣赏,会让员工感到自己的价值感。管理者可以在会议上点名表扬某个表现出色的员工,可以从员工身边走过时,随口说道:“你提交上来的报告写得很不错。”还可以拍拍员工的肩膀,用微笑的眼神传递肯定。一句由衷的赞扬,可以让员工整天精神饱满。

(3)瞄准员工的需求。

员工由于性别、年轻、喜好、知识结构不尽相同,在满足员工虚荣心时,也要有针对性。对于刚毕业的年轻员工,你给她产假,给他住房补贴之类的激励,意义似乎不大,因为他们暂时还不是很需要。但如果你奖励给他们健身卡、组织公司旅游活动,投其所好地满足他们的需求,他们会特别受激励。

再比如,对于爱打篮球的员工来说,如果你花时间观看他的篮球比赛,会让他感觉很有面子。对于爱好香水的女下属,如果你出差回来,送给她一瓶香水,她一定会欢欣鼓舞。所以说,最有效的激励一定是令员工感到惊喜的,是令员工感动的。

(4)不断推出新招法。

对于很多年轻人来说,传统的激励方式已经失去了诱惑力。要想让激励取得事半功倍的效果,管理者还需花心思出新招。在这里,和大家分享几个看似平常,但却很能满足下属虚荣心的激励措施。

奖励卡片:给员工一张漂亮的卡片,上面写上你对他说的话。这是21世纪最伟大的CEO之一杰克韦尔奇惯用的招法,员工可以把你送给他的卡片摆在办公桌上,也可以贴到工作间,每次不经意看见这个卡片时,员工都会获得一种激励。

积分奖励卡:对于表现出色的员工,可以给他们适当的分值。同时,事先设置好不同分值可换购的礼品。比如,200个积分可以兑换3天假期;150个积分,可以兑换一瓶香水或MP3;100个积分可以兑换一个领带或一个鼠标;50个积分,可以兑换一个钥匙包、名片夹等。至于具体怎么设置奖品,怎么给予员工积分,你可以和其他管理者一起商量,制定一个比较公平的积分兑奖制度。这样你就可以针对下属的工作表现,给下属积分,只要积分够兑现奖品,只要员工愿意兑换,就可以随时兑换。

超市大搬家:公司可以指定一家超市,在规定的时间内,比如,1分钟,让受到表扬的员工随便拿自己喜欢的商品。不管拿到什么,由公司来买单。这种激励会让员工感觉很刺激,谁不希望参与进来呢?

满足下属的虚荣心,就意味着尊重了下属的心理需求,这对下属来说是无比重要的激励。身为管理者,要理解下属的虚荣心,有点小虚荣是正常的,你正好可以利用下属的虚荣心,达到激励下属进步的目的。

有钱能使鬼推磨,金钱在激励下属时有着十分重要的作用,但它并不是唯一的激励方式。员工对金钱和物质有强烈的需求,但仍然非常需要精神激励。金钱激励可以给员工注入一时的动力,精神激励却能引发员工持久的工作热情。

曾经有一段时间,美国巡洋舰上水兵流失率居高不下。经过统计发现,导致水兵流失的原因有很多,薪资原因只在这些原因中排第四位。大多数水兵要求提前退役,主要原因是觉得没有受到尊重;其次,他们觉得没有机会参与到整个组织的生活和决策中去;再者,他们提出的意见没有得到管理者的重视。

通过这个例子,我们可以感受到一点:如果员工感受到了管理者的重视和关心,有机会参与到公司的决策中,提出的意见得到了上司的重视,那么员工将会乐意为企业奉献,甚至会倾尽所有去完成所接受的任务。

作为企业管理者,一定要认识到:最大的财富就是员工,企业的成功取决于如何让员工竭尽全力地发挥自己的价值。所有的员工,都是富有社会角色的人,而不是没有情感的工作机器。他们有情感,有需求,他们对工作有自己的感知,对价值有自己的理解,对企业有自己的期盼。如果员工喜欢在你的公司工作,就会乐意倾囊相助。因此,在重视金钱和物质激励的同时,还要重视给员工精神激励。

事实上,很多时候员工对企业的要求并不高,他们所需要的精神激励不过是希望得到应有的公平和尊重,他们希望管理者把他们当成得力帮手来对待,而不只是被使唤的下人。身为管理者,一定要注意从细节上对员工表达尊重和重视。比如,当员工汇报工作时,请记得耐心倾听;当员工提出自己的创意时,一定要做出反馈;当员工完成工作时,请记得简单点评,尤其要对员工的付出予以肯定和认可。

在平时的工作中,遇到问题时多找员工商量对策,通过集思广益的办法制定最佳的解决问题的办法。有时候,也许员工的意见和建议并不可取,你最终不会采纳他们的意见,但请不要打击、否定他们谏言的积极性。而且最好说明,为什么不采纳他们的意见和建议,这也是表达对员工重视的一种方式。

金钱不是万能的,除了给员工金钱激励之外,管理者还应重视金钱激励以外的激励,尤其是精神激励,这对员工十分重要。它就像氧气对我们生存的重要性一样。没有精神激励的企业,也许一时不会出现什么问题,但时间一长,早晚会人心离散,导致企业失去凝聚力和竞争力。

不少管理者在上任之前,曾经就是公司里的“劳模”,因为工作积极,业绩突出,凡事冲锋在前,深得领导的欢心,所以很自然地被提拔到管理的职位上。当了管理者之后,他们依然很勤奋,还像以前那样,凡事带头干,为员工起到了很好的榜样作用。

然而,身为管理者,只知道埋头苦干是不行的,还要学会带领整个团队去干事。真正优秀的管理者,既能自己做好表率,又能发挥领导作用,激励下属成为劳模,带领整个团队取得良好的业绩。这样才能让团队发挥出“11>;2”的效应。

赵虎因业绩突出,被升成销售部的经理。上任后,他下定决心不让领导失望,一心想要让自己表现更出色。每天他早早地来到公司,经常加班到深夜,有时候周末放弃休息,去跑客户。可奇怪的是,第一个月结束时,销售部的业绩不升反降。赵虎十分不解,他认为自己应该还要更加努力。可连续几个月下来,销售部的业绩始终没有起色,倒是他自己累趴下了,在医院躺了一个月。

在这个月,公司让李飞代替赵虎,负责销售部的管理工作。李飞上任后,完全不像赵虎那样努力,他只是将每件事都安排得井井有条,让每个员工有效地完成自己的销售任务。在月底的总结会上,销售部门的业绩是赵虎管理销售部时的两倍。

赵虎出院后得知这一情况,虚心地找李飞请教。李飞说:“做管理和做员工是不一样的,做管理要学会用人,学会激励下属,让每个下属发挥最大的潜能,创造更多的业绩。如果凡事自己一个人干,把自己变成劳模也无法提高整个团队的业绩。”

由于李飞的出色领导,公司决定让李飞继续担任销售部的经理。赵虎也认识到了自己的不足,表示自己没有任何异议。

管理下属和自己做下属不是一回事,自己做下属时,只需要按照上司的要求,做好自己的本职工作。而做管理时,考虑的不仅是自己的本职工作,还要为每一位下属安排工作,怎样给下属定目标?怎样激励下属?怎样指导下属工作?等等,都是一门博大精深的学问。管理者要把时间和精力花在这些方面,而不是花在具体的执行上。

出色的管理者,不是当下属在与客户谈判时,自己冲上去,替下属谈判。当下属在做文案时,他拿过文案,替下属做,这不叫管理,而是越俎代庖。真正的管理是扮演指挥家的角色,指导各个下属做相应的工作,而不是和下属争做劳模,与下属比赛看谁干的事情多。