书城管理管人先做人,带人要带心
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第20章

有些企业管理者对待新老员工时,感情色彩太重,对老员工偏袒、厚爱,对新员工冷漠、苛刻。这种截然不同的态度很容易增加新员工的心理负担,引起新员工的不满。在利益分割时,管理者如果不能一视同仁、平等对待,就会在无形中造成下属之间产生心理隔阂,不利于新老员工之间和谐相处以及团队建设。

有个网友在网上发帖子发泄内心的不满,帖子的内容大致是这样的:

到今天为止,我来公司有两个月了,有些同事比我来公司还晚,甚至有刚来的,对于我们这些未转正的员工,公司给予的福利待遇与老员工的有很大的不同。这不,中秋节来临,公司通知了中秋福利的规定:老员工(入职一年以上)每人一桶花生油,一箱苹果,一箱牛奶;新员工只有一桶花生油。

在帖子中,该网友大发不满,他怎么也想不明白,同是公司的员工,为什么公司所给的福利却相差很大,为什么公司不能一视同仁地对待新老员工呢?尽管自己入职不久,但踏入公司门一天,也是公司的人,也为公司做一天的事。

这位网友说得很好,“尽管自己入职不久,但踏入公司门一天,也是公司的人,也为公司做一天的事”,鉴于此,企业有什么理由不一视同仁地对待新老员工呢?原本发放福利是一种激励策略,但因为福利发放不公,造成了新员工不满。作为企业管理者,怎么能允许这种情况存在呢?

公司是一个团队,身为管理者,你应该时刻想到如何维护团队的团结,如何激励全体的士气,任何决策的出台,都应本着团结人心的目的。对于公司的新员工而言,他们是公司的新鲜血液,他们的加入可以对老员工形成挑战,让他们不至于故步自封,让他们保持进取和赶超的精神。新员工就像一潭活水,可以调动整个团队的氛围。可以说,新员工的作用是不可估量的。

身为管理者,一定要重视新员工,协调好新员工与老员工之间的关系。只有一视同仁,平等对待新老员工,才能营造公平公正的团队氛围,才能使新员工迸发出激情,更加努力地工作,也才能使老员工再接再厉,保证不落后于人。这样,新老员工才能融为一体,共同努力和进步,这样的团队才能充满战斗力。

新员工、老员工,都是公司的员工,管理者一定要一视同仁地对待他们,切不可因为不公平对待,导致他们产生隔阂,影响团队和谐。否则,对企业发展将是致命的危害。

曾经有一位心理学家做过这样一个试验,目的是研究工作成果对人工作效率的影响。他花钱雇来一名伐木工人,给他一把锋利的斧头,让他砍树,结果,伐木工人砍树的效率非常高。

后来,心理学家给伐木工人双倍的工资,让他继续砍树,不同的是,这次要用斧头背部砍树。伐木工人干了半天,也没砍倒一棵树,气得他扔掉斧头,大声说:“不干了。”

心理学家问他:“你为什么不干呢?我给你的可是双倍的薪水。”

伐木工人说:“因为我看不到木片飞出来,也看不到树木倒下去,干得一点劲都没有。”

心理学家经过研究认为,伐木工人所说的“木片飞出来、树木倒下去”,指的就是工作成果。不管是什么原因导致的没有工作成果,最终都会使人产生消极的情绪,会严重影响工作效率。

其实,哪个下属不希望看到“木片飞出来、树木倒下去”呢?因为这些是劳动的最直接的成果,也是自身价值的证明。所以,看到“木片飞出来、树木倒下去”是每个下属工作的意义所在。任何看不到“木片、树木”的工作,都会使人产生厌倦、抵触的情绪,因为那意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。

即便你给下属双倍、三倍、十倍的工资,但下属干不出成果,他也不愿意继续干。所以,管理者一定要想办法让下属看到工作成果,让下属明白工作的意义。这样才能让工作对下属产生吸引力,才能激励下属积极地工作。

有一家盲人工厂,专门生产各种螺丝钉。按理说,让盲人从事这种十分标准化、专业化,程序控制化的工作是比较合适的,但这种工作无疑是单调的。为了激发盲人员工的工作积极性,公司管理层把他们每天生产的螺丝钉装在一个木桶里,然后让盲人员工戴着手套去摸,使他们感受到一天的工作成果。同时,管理层告诉盲人员工:“你们生产的螺丝钉是安装在飞机、轮船、各种机床上的,这些产品远销欧美国家和地区。”盲人员工听了这话,内心感受到了安慰和骄傲,深深感受到了自己的劳动价值。

当员工看到工作成果,明白了工作的意义之后,他们就会从自己的工作中获得成就感,体验到深层次的自我满足,获得由衷的自豪感,进而朝着目标有效地努力。因此,管理者一定要确保员工看到“木片飞出来,树木倒下去”的场景,而不要让员工去猜测自己在干什么,去怀疑自己工作的价值和意义。

在布置一项任务时,管理者要把任务的大致情况告诉员工。在员工取得一定成果时,及时给员工肯定和表扬,使员工享受到工作成果带来的精神满足。另外,还要把团队的工作成果分享给大家,以鼓舞大家的斗志。

企业老板打天下离不开人才,正所谓:“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手,老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手,海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀,海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说,优秀的企业老板都善于挑选人才。

在挑选人才时,管理者一定要重视对人才品德的考察。因为品德的好坏,直接决定了这个人能不能用。通过了这一关的考察之后,再去考察这个人有没有才能?考虑这个人有没有用?管理者一定要牢记这个选人的逻辑程序。

有些管理者见到有才能的人,就马上拉到自己的门下。殊不知,万一对方品德败坏,那么将后患无穷。品德不好的人,对企业来说无异于定时炸弹,随时都有可能毁掉企业。因为品德不好的人,能力越强,越容易做出毁灭性的事情。关于这个用人道理,我们不妨从一个历史故事中来细细体会:

阳虎一生教出了许多得意门生,做官的比比皆是。有一次,阳虎在卫国遭到官府的通缉,他四处逃亡,最后逃到北方的晋国,投奔到赵简子门下。

赵简子见阳虎失魂落魄的样子,就问:“你怎么变成这样子呢?”

阳虎非常伤心地说:“从今以后,我发誓再也不培养人了。”

赵简子问:“为什么这么说呢?”

阳虎懊恼地说:“多年以来,我含辛茹苦地培养那么多人才,很多人都成为了朝中大臣,有的在地方担任官吏,还有镇守边关的将士,可我没想到的是,我亲手培养出来的、在朝廷做大臣的人,居然离间我和君王的关系;做地方官吏的,竟然无中生有,在百姓中败坏我的名声;那些由我培养出来的将士,居然亲自领兵追捕我。这些事情想起来就让我寒心。”

赵简子听了很有感触,他对阳虎说:“只有品德好的人,才会知恩图报;那些品质差的人,他们是不会这么做的。你当初在培养他们的时候,没有注意挑选品德好的加以培养,才落得今天这个结果。比方说,如果栽培的是桃李,那么,除了夏天你可以在它的树荫下乘凉休息外,秋天还可以收获那鲜美的果实;如果你种下的是蒺藜呢,不仅夏天乘不了凉,到秋天你也只能收到扎手的刺。在我看来,你所栽种的,都是些蒺藜呀!所以你应记住这个教训,在培养人才之前就要对他们进行选择,否则等到培养完了再去选择,就已经晚了。”

阳虎听了赵简子一番话,深表赞同。

培养人才,首先要看人的品德,品德好的人,经过培养才能成为有益的人才。同样,企业挑选人才,首先也要看人的品德,品德好又有才能的人,才是企业最需要的人才。如果品德好,才能稍微差一点,那也没关系,至少这样的人才不会做有损企业的事情。

有德有才是最佳人才,有才无德是危险人才。身为企业管理者,在挑选人才时,一定要把握“第一看品德,第二看才能”的原则,因为品德比才能的价值更大。对于企业来说,招来庸才可以换,但“引狼入室”就会后患无穷。

一个东西如果太刚硬,就容易折断;一个东西如果太柔软,就会没力度。太刚硬或太柔软,都难以成为栋梁之材。对于企业管理者来说,如果只会强硬手段,或只会柔软手段,都难成为优秀的管理者。因为对下属太过强硬,往往容易失去人心;对下属太过温柔、软弱,又会让你失去威信和影响力。唯有刚柔并济、软硬兼施才是最佳的管理手腕,聪明的管理者往往“刚”一阵,就会“柔”一次,让下属又敬又畏,乖乖地听从指挥。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇就是一位深谙刚柔并济管理之道的管理者。当年他新官上任时,曾公开宣布:“通用公司在市场上必须进入前两名,因为如果无法进入前两名,将会面临破产的命运。”

对于韦尔奇的刚性要求,很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动,无论产品销售的业绩如何,他总是嫌不够,一时间,让人觉得他很没有人情味。但事实上,韦尔奇并非没有人情味的领导,他也十分注重温柔待人。

一天,有一位中层经理在韦尔奇面前作报告,由于紧张过度,他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后,就问他怎么回事,为什么如此紧张。这位经理坦白地说:“我太太跟我说,如果这次报告砸了锅,我就完了。”

韦尔奇听后,马上安慰他,还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理,让他带回家给太太,并附上一张便条,上面是韦尔奇亲笔写的一句话:“你先生的报告非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

管理者处处强硬,会使人敬而远之,太过软弱,又会被下属轻视。聪明的管理者懂得,在表达“刚”的时候,夹杂一些“柔”的成分,这样会使他们显得有威严,又有情义。值得注意的是,什么时候该“刚”该“硬”,什么时候该“柔”该“软”,管理者要准确地拿捏,在恰当的时候、在对的人身上,恰当地运用,才能取得理想的驭人效果。

在下属违反制度、公然挑衅制度权威时,该讲原则、该强硬一点,就必须强硬起来,切不可害怕得罪人,对下属唯唯诺诺。在下属犯了错误,并且认识到错误时,管理者不妨采用“柔”术,给下属鼓励和指导,更能激励下属积极改正。

有一个耐人寻味的故事,值得每个管理者深思:

从前有个书生考中了进士,被任命到地方做官。离家的时候,他向老师告别,老师嘱咐他:“地方官不好当,今后你凡事都要小心点,不要随便得罪人。”书生说:“老师请放心吧。我已准备了100顶高帽,保证不会得罪人。”

老师一听就来气了,“做人最重要的是正直,我平时最讨厌别人给我‘戴高帽’!”

书生说:“如今像老师这样正直的人,普天之下恐怕也找不到几个了。”

老师听了非常高兴:“你这句话才算有点道理。”

从老师家出来后,书生自言自语道:“我的高帽只剩下99顶了。”

身为管理者,当你看到这个故事之后,有什么感触呢?是不是觉得这位书生擅长给人“戴高帽”?其实,你也可以将戴高帽的艺术巧妙地运用到管理中来,这对改善与下属的关系,有意想不到的效果。因为人都渴望被人夸奖,被人恭维,尤其是得到上司的夸奖和恭维,更会让下属觉得特别有面子、特别受鼓舞。这样可以有效地赢得下属的好感和信任,更重要的是,给那些不太自信的下属以极大的鼓励,让他们充满自信和激情地去完成你交代的工作任务。

当然,管理者也不能经常给下属“戴高帽”,高帽戴得太多,下属可能会翘起骄傲的小尾巴,甚至会变得目中无人。所以,管理者一定要掌握戴高帽的频度问题,隔三贫五地给下属戴个高帽,既能提升下属的自信心、积极性,激发员工的执行力,又不至于导致下属产生骄傲情绪,这样下属才会最大限度地发挥潜能,为企业发展贡献最大的力量。

除了给下属“戴高帽”,还可以给同事、给上司“戴高帽”。值得注意的是,戴高帽要把握一个尺度,不能夸大其词。过度渲染,不切实际的“高帽”就会变成赤裸裸的阿谀奉承、溜须拍马,只会引起别人的反感。

渴望被欣赏、被夸赞、被恭维,这是人性的共同心理。抓住这一心理,巧妙地采用“戴高帽”的管理艺术,可以充分激发员工的自信心、积极性和执行力,还能让管理者更好地赢得下属的好感,融洽上下级的关系。因此,掌握“戴高帽”的艺术很有必要。

美国著名的人际关系学家戴尔·卡耐基曾经说过:“矫正对方错误的第一方法是批评之前先赞美对方。这样能化解对方的对立情绪,使其乐于接受批评,达到预想效果。”高明的管理者在批评下属时,往往会采用这种“欲抑先扬”的办法,让刺耳的批评“软着陆”,让被批评的下属更容易接受批评。

批评之前的赞扬,就如同缓冲器,可以减少批评这架飞机降落后的惯性,让批评更加平稳地停下。在批评中,软着陆的方式可以给下属一个适应和缓冲,让下属逐渐进入到被批评的情境,从而避免产生“对批评感到意外、难以接受”的感觉。

美国第30任总统卡尔文·柯立芝是个寡言少语的人,被称为“沉默的卡尔”。但对于下属的缺点和不足,他绝不会沉默不语,而是充满智慧地批评。

柯立芝属下有一位漂亮的女秘书,但她有个毛病——经常在工作中因粗心大意而出错。一天早晨,柯立芝见秘书穿着一件漂亮的新衣服走进办公室,便对她说:“今天你穿的这件衣服真漂亮,非常适合你这样年轻漂亮的小姐。”

女秘书听到总统的夸奖后,感到受宠若惊。接着,柯立芝说:“你也不要骄傲,我相信你能把公文处理得像你的衣服一样漂亮。”秘书明白了总统对自己的批评,从那以后,她在处理公文时很少出现粗心大意。

一位朋友得知这件事后,就问柯立芝:“你是怎么想出这个妙方的?”柯立芝说:“这很简单,你看见过理发师给人刮胡子吗?他们总是先给人涂肥皂水,这是为了刮胡子时使人不痛。”

柯立芝运用的就是先褒后贬的批评策略,在批评女秘书之前,先客气地赞扬女秘书的衣服漂亮,然后又借漂亮的衣服委婉地提出了批评,收到了很好的效果。有些管理者总觉得批评下属是得罪人的事情,往往不知道怎么开口,相信看了柯立芝的批评策略之后,一定会对批评的艺术有了新的认识。

批评下属的目的不是打击下属,不是为了贬低下属,而是为了让下属认识到自己的不足,改正自己的错误,不断提高自己。因此,只要让下属认识到自己的错误即可,而先褒后贬的批评策略就能达到这个目的。所以,为什么不用呢?