在阿里巴巴发展的过程中，马云清楚地认识到，如果因为自己的离开，就使阿里巴巴关门或者变得碌碌无为，那就代表着他不是一个称职的管理者。马云回忆起最初创业时的经历，曾说过这样一段话：“在中国黄页时，中国黄页还不错，我离开中国黄页后，中国黄页就不行了；我在外经贸部做EDI时，EDI红红火火，我一离开，EDI就从此变成特普通的公司。创建一个伟大的公司，需要一个伟大的机制，需要一批平凡但能从事伟大工作的人。”
由此我们能够知道，在一个企业中，管理者最主要的任务应该是去挖掘内部人才，并且注重对他们的培养，充分发挥其潜力。员工的潜力挖掘了多少，体现了一个管理者的管理水平。只有你将自己的下属培养起来，让其能够完全取代你，你才能有更好的提升。
比如你是一个部门的经理，如果你一直无法培养出能够取代你的人，那么你就要一直在这个位置上坐下去，即使是部门总监的位置出现空缺，你也无法替补上去，因为你的位置没有人能够替代。
阿里巴巴就实行这样的考核制度，马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之初就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3~6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”
正是因为注重挖掘人才并对其培养，马云对自己的CEO角色有了一个新的定位——“首席教育官”，他想要把阿里巴巴变成一所大学校，尽力为阿里巴巴、为中国企业培养所需的人才。他曾说：“未来四五年，最大的理想不是创办一个伟大的企业，而是能培养出所谓的‘四大天王、八大金刚、四十罗汉、一百零八太保’。”马云希望培养出来的这批人才每个人都能创办、领导、管理一个伟大的企业。
在阿里巴巴，任何一位员工只要被挖掘出来，被马云认为是“可塑之才”，就会得到公司的大力培养和重用。马云会给这些“重点培养对象”提供各种培训机会，让他们能够在不同业务部门体验，在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力，从而提升自己，这样就能够确保他们在不远的未来代替马云冲锋陷阵。
为了当好“首席教育官”，从2002年开始，马云就频繁出席一些全球最好的论坛会议，因为在那里他能够与诸如比尔·盖茨、巴菲特等世界顶级管理高手交流。他说：“达沃斯每一届我都去，从中学习什么叫国际化、什么叫战略眼光，回来之后再跟我们的同事进行沟通交流。我现在被很多人认为是‘狂人’，其实我只不过把高手讲的话告诉中国人而已。因为我是老师出身，不懂技术，老师就是‘贩卖’别人的知识，拿过来消化一下再告诉别人。”
马云认为作为一家企业的管理者，不应该也不能够闭门造车，而是应当常常走出去，接受世界上的新信息，这样才能使得自己不会落伍，能够在新的咨询的刺激下，变得更加敏锐。马云在2007年第四届网商大会上的演讲中说道：“这个世界上就没有哪个CEO是靠培训的。CEO都是通过坐在一起聊天、参加各种论坛来学习的。作为一个领导，眼光、胸怀的锻炼十分重要，要多跑多看。读万卷书不如行万里路，你没有走出县城，就不知道纽约有多大。我去了之后，回来觉得自己太渺小了，飞那么长时间还没飞到尽头。我经常跟我的同事说，人要学会在自己的脑袋和眼光上面投资，你每天去的地方都是萧山、余杭，你怎么跟那些大客户讲？你投资点钱到日本东京去看看，到纽约去看看，到全世界去看看，回来之后你的眼光就不一样。人要舍得在自己身上投资，这样才能把机会和财富带给客户。”
“我记得是《时代》杂志首次把我说成疯子的，批评我的想法不切实际。我当然不觉得自己疯狂（crazy），只是与众不同（think different）。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为‘疯狂’的想法做到了，were here！”这是马云在接受一家香港媒体采访时对自己的评价。
马云之所以能够成长为今天的赢家，并非他有什么超过常人很多的智商，或者多么多么好的机遇，而是他一直以来就懂得锻炼自己，锤炼自己的眼光和胸怀。马云深知，作为一家企业的管理者，如果不能够拥有超乎常人的眼光和胸怀，那是无法带领企业走得更远的。
马云能够从一个英语教师成长为一个世界顶尖的CEO，最重要的就是很舍得对自己的脑袋和眼光投资。
马云管理智慧
李嘉诚曾说过：“用人是经商的一大学问，要招到自己喜欢的能人，重用有本事的人，让人才站出来，显示自己的才能。”一个有远见的领导者，不仅会使用现有人才，而且还会适时地挖掘人才，尤其是具有潜能的人才，以此来保证企业的可持续发展。
马云同样认为，每个人都有自己的潜力，关键就在于一个管理者如何去挖掘员工的潜力。他说：“你用6个月如果还找不到替代你的人，说明你招人有问题。6个月你找不到人，说明你不会用人。领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到。为什么能跑这么快？有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。”
放眼望去，那些在市场竞争中败下阵来的企业，并不见得就是因为资金短缺的问题，从某种程度上讲，很大一部分原因是企业领导没有正确的管理和用人方式，致使人才流失。
GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“在正确的岗位上找到正确的人去做事，比开发一项战略要重要得多。”因此，GE一直奉行在内部培养企业领导者这一原则。虽然GE公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功，就必须朝领导者努力。
另外，在GE公司，从全球CEO到全球业务集团总裁、地区总裁、人力资源总监等，每一个重要岗位都实行的是“接班人计划”，有些中层管理岗位必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。
正是由于这种管理模式，GE公司在一百多年的历史中出现的9位CEO全部都是内部培养的，并且它还为业界培养了155位CEO。GE公司一直以来都被奉为人才培养的楷模。
同样，马云也深知，没有差劲的员工，只有差劲的领导者，因此作为老师出身的他，十分注重对有潜质的员工的培养。他这样做不仅是为了阿里巴巴，而且也是为了电子商务事业。马云希望自己能够把阿里巴巴变成中国企业界的“黄埔军校”，能够为中国互联网和世界互联网产业培养上百个CEO。当有人问他最喜欢金庸笔下哪一个人物时，他说：“风清扬，我自己感觉我特别欣赏他的一个原因就是他是一个出手无招的人。因为我想做任何事儿，要把所有的招数消化了以后很自然地使出来。另一个原因，我觉得风清扬，我比较欣赏他的为人，他是一个老师，他自己并没有现身江湖，而是通过他的教育培养，让令狐冲横行江湖。那我觉得我自己是老师出身，我最希望的是我的同事、我的学生能够超越我。因为这两条，我特别喜欢风清扬。”