联想走国际化的道路绝非是一时的盲动，而是基于企业发展的长远考虑。一个有志于长远发展的企业就要有世界的眼光，中国企业要形成国际竞争力，国际化是必由之路。联想集团董事局主席柳传志在legendworld2002致辞中说到：“联想作为一个企业，它的最根本的宗旨应该是能长期持续地保持增长，而作为一个IT行业领域中的企业，要保持长期持续增长最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。”联想集团总裁兼CEO杨元庆更是明确表示：“国际化是产业全球化的趋势和联想自身发展的必然要求。如何进一步融入全球范围的产业整合和竞争格局中去，在更广阔的舞台上最大限度地获取我们所需的资源和增长机会，已经成为我们下一步战略规划的重点。”
在2001年4月20日的联想集团誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年的发展战略，指出联想未来的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，公司正逐步向“在IT领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业规模“这个新的台阶迈进。同时联想也明确了国际化的目标：即在2010年，集团将有一定比例的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化等。
在海外市场打响了QDI品牌之后，联想又推出了“瘦身电脑”，在海外市场一炮打响。在2002年秋季英特尔信息技术峰会上，英特尔公司公布了荣获本届PC创新奖的获奖名单，其中联想天麒9220、联想开天6800双双榜上有名。这是继2000年、2001年联想家用电脑连续2次获此殊荣后的第三次夺冠。一年一度的德国汉诺威Cebit是目前全球规模最大且最富盛誉的IT展览会，联想集团是民族IT企业中惟一一家连续16次参展的厂商。2002年，在与众多国际知名品牌的主板竞争中，联想QDI主板一举获得德国一流权威杂志颁发的年度创新大奖。正是由于联想多年以来在国际市场的不懈努力，使得其企业形象越来越得到海外用户和媒体的广泛认可。
联想总裁杨元庆说，过去我们的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务，长远来说我们要逐步在国际市场发展品牌业务。
Lenovo的横空出世，表明了联想多年来的国际化布局已经逐步清晰，国际化战略构想趋向成熟，联想向世人奏响了进军国际市场的新乐章。我们衷心地祝愿Lenovo在国际化的道路上走好走远，为中国打造全新的国际化品牌企业形象。
2.换标适应国际化
按照有关方面作出的预测，考虑到多年来联想在标识上的品牌推广投入和表示的市场价值，联想如果更换品牌，损失将达400亿元人民币。
但很快有专业人士对此数字持有不同观点，“多年来联想的品牌推广重心是国内消费者，即使其更换标识，其在国内市场留下的品牌沉淀价值仍然很大，我觉得损失不会有400亿元那么大。”在国内以经营品牌战略咨询策划而知名的杰信营销咨询公司总裁翁向东说，“联想启动走向国际的新标识，国内也不应再使用‘Legend’老标识，而是应实现全球统一，用统一的品牌进军国外市场才最有效果。”
（1）加快国际化
在使用“Legend”这个标识的过去岁月中，恰如这个单词的英文原意“传奇”一样，联想也演绎了一个传奇般的故事，现在的疑问是，联想换标，传奇能否再续？
“联想更换标识是其未来若干重大战略调整的第一步，是为国际化战略铺路。”一位熟悉联想业务现状的人士说，事实上，联想高层已在多个场合表示要加快国际化步伐，其中柳传志不止一次地谈到过联想国际化的问题，他认为，联想是走向国际化的大好时机。柳传志在接受路透社记者采访时表示：“我认为树立一个企业品牌的核心，就在于第一个发展阶段以银子的价格出售金子，或者我们应该在广告宣传方面投入巨资。”对此，翁向东认为联想的战略表现了一种国内企业少见的积极姿态，但他提醒说，企业更换标识不应像是更换一次着装，而应趁此机会，在转换的过程中，推出新的战略，展示新的思路。
此外，有关人士分析说，过去联想的商标策略与很多国内企业不同，其产品上的标识都是“图形+中文+英文”，而国外企业通常只有英文标识，正因为这样，联想进入国际市场在客观上遇到了障碍，这也是促成联想下决心更换标识的一个原因。
（2）国内企业的换标冲动
除去联想以外，国内其他一些企业也在酝酿改换自己产品的品牌标识。他们有着相似的遭遇：或是走向国际受阻，或是进军全国市场遇阻。
一个典型的例子是刚刚凭借手机翻身的厦新电子。据说不久前其高层也曾酝酿更换使用已久的“厦新”这个品牌标识，原因是该品牌标识带有明显的地方色彩，在向全国推广时明显体会到了弱势。
“国内企业能有这些想法是件好事，意味着思路的转换。”翁向东说，“长痛不如短痛，换品牌可能暂时受损失，但从长远考虑又是必行之策。”他举例说，韩国的LG是一个很成功的例子，在它由“Goldstar”改为“LG”之后，不但标识简短易记，而且CI标识也变得像一张笑脸，显得很亲切，因此取得了成功。
（3）关键的未来3年
2000年4月，联想分家，杨元庆接班。杨元庆为新联想下了新定义--“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。杨元庆时代的联想，正在迈着整齐的步伐，准确地按照“三步走”的节拍向前进。
到目前，联想的三大战略愿景都已经有了标志性事件。
2001年，IT服务事业群组初具规模，联想收购汉普后正式进军IT服务领域。
2002年，以万亿次服务器研发成功和“LegendWorld”的隆重召开为标志的高科技联想形象树立，杨元庆推出了“关联应用”的新理念。
2003年4月，联想启动新英文标识，为国际化做准备。
为达到高科技联想的目标，联想计划今后3年将研发费用增至总收入的3%~5%；为了与IBM、惠普等抢夺IT服务的单子，联想不断通过并购整合服务产业链上的各种资源，并希望IT服务在3年内成为支柱性业务方向；为了走向国际化，联想将在国内市场上每年增加20%左右的额外投入用于新标识的推广，并在2006年前实现海外收入占总营业额的30%左右。
今后3年几乎成了联想检验“三步走”成绩的同一时间点。
“三步走”的大方向，是联想在经历了19年风雨后的必然选择。但是，战略定好后，贵在执行。
（4）执行之路
联想向来以执行能力强而著称，但是能不能落实好这三大战略，对其可能是一次最严峻的关乎成败的考验。
2000年联想的股价达到最高点后，就进入了持续下跌的通道，市值从1000亿港元下落到了不到200亿港元。杨元庆在接受记者采访时承认，投资者对联想制订的战略缺乏足够信心，因此，对联想来说，最关键的是要在这三大战略中做出实质性的业绩给投资者看。而国际化，相比高科技和服务来说，几乎是“三步走”中最难的一步。
杨元庆在新品牌标识启动的发布会上谦虚地表示，海外业务的总体规划目前还没有制订好，但会在下半年正式出炉。以什么样的产品或者业务，从哪个地区率先动手，以什么样的方式执行国际化的战略，相信杨元庆已经对这些问题思考很久。之所以目前不能公布答案，说明联想并没有想清楚，或者想清楚了，实际运作的时机还不成熟。另外，突如其来的“非典”风波也会打乱联想既有的部署，眼下的当务之急是应对“非典”的冲击，将企业损失降低到最小，因此很难再腾出手来做国际化方面的更长远的打算。但是，通过并购的资本手段进入新领域，一直是新联想信奉的扩张手段。无论是收购厦华电子进入手机领域，还是收购汉普进入IT咨询领域，手头20多亿元的充足现金储备，是联想做收购的客观优势。走向国际化，联想运用收购等资本手段的可能性依然很大。
“我们确实也在寻求海外的一些合作机会，包括寻找并购的机会，但这方面更多的是探索性的工作。”联想策略投资部一位负责人在谈到国际化时透露。马雪征更进一步明确：联想将在一年内完成相关的并购交易。并购易，整合难。业务的重组、人员的磨合、文化的认同，联想若要踏出收购之脚，必定将走上另一条崎岖之路。这样看来，真正考验联想的时刻，或许就在这3年内？