如果已有一定规模的工业企业不能跃入全球市场，那么它将失去其领先地位。因为海外扩张是制定的扩张战略的一个重要部分，也是获取更多市场份额的杀手锏。
--亨利·福特
一、挺进海外
随着品牌标识的更新，有关联想国际化的话题迅速升温。联想在2003年5月28日发布截止3月31日的最新年度(02/03)财报。这份财报的亮点是手机与PC毛利率的提高。在有关年报发布的官方文件中，联想对市场及公司生意进行了回顾与展望，但笔者没有发现它提到“国际化战略”以及新近发生的“标识更换”。联想国际化面临的争议与挑战较大，留下的疑问也较多。
1.让“板卡”走出国门
柳传志的创新策略中，很多做法当时并不被人理解，但是以后的事实说明它是正确的。1990年是联想电脑在中国大陆问世的第一年，为了保证联想电脑的整体性能优异，在整个联想电脑的技术方面，联想自己独自设计图纸和主机板，其余诸如显示器、键盘、机壳等等全部采用进口产品，联想人把自己的这种做法叫作“站在巨人肩膀上起飞”。但是在那个时候，有一种观点占主导地位，就是片面强调国产化率。似乎国产化率太低，哪怕品牌是自己的也不是好事情。
为什么在1988年联想进入国际市场的着眼点是电脑板卡的制造业呢？
一是整个世界计算机市场已经进入一个高速增长的时期。1994年全球计算机市场营业额在3000亿美元以上，中国仅占其中1%左右。柳传志希望联想成为一个世界性的企业，所以必须尽快进入到一个更广阔的生存空间里。
二是由于信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。
20世纪80年代世界电脑制造业基本集中在亚洲四小龙国家和地区，主要集中在台湾地区。随着四小龙的快速增长，劳动力成本和其他成本因素上涨，电脑制造业势必开始进行第二次转移，而大转移的方向是发展中国家，其中主要应该是中国。因此客观上为联想集团提供了机会。
三是由于中国经济的高速发展，大陆计算机市场也将高速成长，国外一流电脑厂商进入中国指日可待。与可能遇到的竞争对手相比较，联想毕竟还是在一个竞争质量不高的市场环境中成长起来的企业，并且是在市场结构单一的中国大陆。因此，巨大的市场机会与即将面临的激烈竞争，形成了联想战略设计的条件。
那么，柳传志的海外计划为什么不从整机电脑入手呢？这个问题与柳传志为什么一开始不在美国办公司是一样的道理。柳传志属于那种知己知彼，有一点不搞透就绝不动手的人，尤其在战略方面。他认识到必须承认自己的落后，必须看到别人的强大。所以我们不能以自己的国家队去拼美国NBA(美国职业篮球联赛)的冠军队，我们没有这个实力。与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，几十亿营业额的规模也只能有百分之一点几的纯利润。
但是柳传志使联想集团1988年从海外开始的板卡制造业从战略上对企业的发展起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里，当1994年中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性能价格比优势与世界一流厂商角逐。
2.国际化之路
对于国际化之路，无论是当初的柳传志，还是现在的杨元庆都非常渴望，也一致认为这是联想国际化企业运作的关键所在。
柳传志曾多次表示，联想的未来应该是一个百年老店的联想，是一个和现在的IBM可以比肩的企业。而要做成百年老店的规模，在当今这个国际协作和影响盘根错节的时代，没有国际化的扩张是不可能实现的，尤其在IT企业更甚。
显然，国际化之路势在必行。既然戴尔、惠普、IBM都已经兵临城下，在自己的家门口和自己竞争，为什么我们不能打入美国的市场？不过，美国的市场却不是那么容易突破的。在过去20年间，日本、韩国、台湾的电脑巨头在试图进入美国市场时都遭到了彻底的失败，只有索尼和东芝获得了一席之地。显然联想的海外之路并非坦途。
不过，即使目前还打不进美国市场，联想还是渴望海外之路，更何况海外扩张不一定先入美国市场，虽然美国是一个极大的屏障，也是一道将来必须逾越的鸿沟，据咨询公司IDC的数据，目前全球40%的PC机销往美国，显然美国的诱惑相当之大。但是目前完全可以先避而不谈。海外还有许多市场值得联想去争夺，如泰国PC市场2001年的增长率达到了40%，越南市场也有20%的增长率。华为、海尔的经验应该值得联想汲取。
其实，联想国际化的脚步早在1991年就开始了。当时联想在德国建立了海外第一家分公司，之后不久其英国分公司也宣告成立，到目前为止已经有了7家海外分公司和超过100家渠道。而且联想笔记本等产品进入海外市场后，并没有用Legend标识，而是一直在用其主板的品牌QDI。
据IDC的数据，2002年联想以27.7%的市场份额继续稳住中国PC机市场头把交椅，而市场份额最大的国外PC制造商戴尔公司也只有5.8%。联想充满创新意识的产品给人留下了深刻的印象。以目前联想的创新能力和技术水平，在国际市场上占据一席之地应该是完全可以的。但令人遗憾的是，联想目前95%的PC产品还是掌控在国内市场，在国际市场上仅有区区的5%。这显然是联想国际化道路的一个必须跨越的瓶颈。
当初联想凭借着全方位的PC中文平台解决方案而享誉IT界，如今联想正在积极进行PC机和家庭电器设备的融合，它提出的双模计算机正在摸索市场。在技术创新上联想一直没有停顿，而且联想相比国外一些PC巨头，在价格上也有一定的优势。
联想表示，到2006年公司的海外收入将从目前的5%增长到25~30%。联想目前已经进入香港PC市场，并展开了激烈的竞争。目前联想旗下QDI部门已经将其主板销售到了欧洲。联想的笔记本也已经远销海外。既然海外之路已经开始，我们有理由相信联想会越走越好，毕竟它是我们的一面旗帜。
2003年初联想财务总监马雪征曾说，2002年联想海外收入占总收入的5%到7%左右(另有一种说法是，联想海外收入占5%以下)。它在国外设有美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。联想QDI主板在欧洲市场的销量是每年150万块左右。2001年开始在欧洲推出QDI品牌中高端笔记本。2002年联想在香港市场的PC销售目标是1万台，占到香港市场份额的5%。
有些企业被动地迈向国际化，以便在生产能力过剩的重压下为产品寻找新的市场。联想不是。尽管它号称拥有500万台PC生产能力，而目前年度出货量约为这个数字的一半。它之所以要推进国际化战略，主要是出于企业家雄心，出于把公司做大、做强的愿望。做大是指拥有更高的营业额，如100亿美元；做强主要是指企业竞争力的提升，能在全球IT业界拥有更多的话语权与影响力，拥有国际品牌、国际化人才队伍、国际销售通路等。国际化的风险很大，但一家有上进心的公司不能不直面挑战、迎难而上。
目前，联想基于国内市场的多元化发展已趋于极致，进一步横向拓展的空间较小。在现有的产品线范围内，由于本土市场容量有限，在竞争日益激烈的情况下，联想很难迅速做大营业额。本财年上半年联想营业额约13亿美元，较上年同期只上升4.1%，全年营业额为202.33亿港元，同比增长5%；而上一财年(01/02)联想营业额约为24亿美元，同比仅增长3.2%。当然，这里头有神州数码分拆(2001年上半年)、科惠印刷线路板业务出售(2002年1月)等因素的影响。但是，有调查称，联想2003年1-3月销售收入同比增长率约为12%。而联想曾在1998年到2001年间取得67%的年均增长速度。
也许会有人问道，为什么要通过国际化以实现做大，大一定比小好么？按笔者的理解，如果联想不推进国际化，还很难做得更强。首先，联想多数产品处于同质竞争市场，规模经济明显，大公司拥有较低的采购成本、制造成本，更有可能参与业界标准的制订，获得合作伙伴的支持。其次，IT公司研发投入通常按销售额的一定比例提取，小公司的研发投入一般没有大公司多；假使联想的营业额徘徊不前，则很难持续地提高研发投入，不容易获取更多的技术优势。最后，国际化可分散风险，避免过分依赖单一市场。
3.进一步推进国际化
人们对联想国际化的质疑主要集中在：联想凭什么实现国际化？它在国外拥有什么样的竞争优势？迈出国门后，在品牌、渠道、技术、资金、人才等方面，联想显然没有多少竞争优势。不少人还认为，联想并非以生产制造技能见长。联想的笔记本、数码相机、PDA等产品均有其他厂家代工制造的记录。凡是代工产品就很难拥有价格优势。
目前联想PC在国内市场上的价格优势不明显。但是，据称联想PC在欧美市场上有一定的价格优势。笔者对此有所保留。以戴尔“Dimension8300、4550、2350”三款台式机在戴尔官方网站上的报价为例。同样的4550型号，国内6828元起价，美国最便宜的一款卖6600元；8300型号，国内9098元起价，美国约7400元；2350型号，国内起价5438元，美国约3300元。纵使排除具体配置及附加服务不完全相同的影响，也很难看出国内比美国便宜。目前国际PC大厂的制造基地也有不少设在发展中国家(包括中国)，PC零配件早已标准化，且一直是全球范围内的大规模采购，最后组装占电脑总造价的比重不高，联想不一定拥有制造成本方面的优势。
根据公布的财报显示，联想公司整体毛利率约为14.8%(其中的PC毛利率与此数字相近)，而戴尔公司为17.93%。假使两公司出货单价一样，则戴尔制造成本低过联想。联想要想拥有价格优势，很可能不得不牺牲外销品的毛利率。
关于联想国际化目标，在各媒体报道中存在着四种不同说法。比较保守的说法是：联想国际化的目标是7年后，海外市场收入要占总收入的20~30%。而在2002年初，另有媒体报道称，联想为自己设立的目标是到2010年时30%的收入来自海外。香港媒体则报道，马雪征称，公司争取在2006年前将海外销售占总收入的比例提高到25%~30%。还有报道说，“联想官员表示，希望把海外市场收入所占比重在三年内提高到25%。”
不管目标如何定，联想都面临着硬仗。眼下，我们可以从几位联想领导人的讲话中看到联想国际化的若干具体策略。
柳传志提到三点：
·以低价卖高质产品；
·投入资金打广告、做品牌；
·小心谨慎，充分考虑资金和人员条件。
马雪征也说到几点：
·联想计划今后3年将研发费用增至总收入的3%~5%；
·正在考虑通过并购或合作等方式扩展海外业务。假使联想沿用过去在海外卖QDI笔记本的路子，它可能会主攻欧洲市场，而不是亚洲的一些发展中国家，并先从高端产品做起；香港会成为海外运作中心，采取由经销商代理销售的通路策略。眼下欧元升值，人民币与美元挂钩，估计对欧洲出口难度减少。
目前联想手中现金28亿港元，但将派发大约6亿港元股息，股价也较低，估计不足于进行规模很大的收购；作为上市公司它有一定的盈利压力，也不容易在国际化上采取很激进的措施。
二、国际化目标
柳传志深信，10年后联想近1/3的收入来自于国际市场。杨元庆在接掌联想帅印的同时，也接下了柳传志进军海外的誓言。杨元庆给它加了个期限--10年。“10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强”，柳传志说。到2010年，500强的门槛是200亿美元（按年均增长率6%计），而2001财年，联想的营业额是260亿人民币，其间几十倍的差距使联想必须要保持年增长25%以上。
1.国际化是长远目标
在2001年4月20日的誓师大会上，杨元庆宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想准备用十年时间打造这一形象，并进入世界五百强。此次更换英文标识，再次强烈显示着联想进军世界500强的雄心。杨元庆曾经这样评价国际化的联想的标志：“我们应该有大于20%的收入来自国际市场；还要具有国际化的视野和国际化的人材，这样能够根据国际产业的变化来制定公司发展的战略。这大概是国际化联想的一个比较简单的量化标准。联想国际化工程需要一个过程。”品牌标识切换仅是联想国际化进程的一个不可或缺的步骤，进军海外不仅需要在品牌方面做好准备，更为重要的是在业务方面提高自身的水准，提供高品质的产品和服务。
到目前为止联想在海外已经有了7家办事处和超过100家经销渠道。十几年来，联想QDI主板从竞争激烈的欧美市场脱颖而出，成为世界广泛接受的国际化品牌。每年联想QDI销往全球的主机板超过500万片，不仅跻身于全球五大主机板供应商之列，也是中国大陆最大的集研发、设计、生产和销售于一体的主机板制造商。在海外市场打响了QDI品牌之后，联想又推出了“瘦身电脑”，在海外市场一炮打响。
联想总裁杨元庆说：“过去我们的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务，长远来说我们要逐步在国际市场发展品牌业务。”
2.争做第一
柳传志说：“中国入关之后，国内电脑企业将面临一定压力，但中国电脑产业最艰难的时期已经度过，在你死我活的竞争中不仅顽强地站稳了阵脚，而且在反攻中频频取胜。”
众所周知，20世纪90年代初，国际电脑巨头对中国市场发起强大攻势，幼稚的中国电脑产业受到致命威胁。联想集团直到1994年才喘过气来，并发起反攻，1996年开始收复失地，时至1998年，占据了中国市场15%的份额，跃居第一。