书城管理晋商之魂:200年老店的昌盛秘诀
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第10章 充分授权的智慧

乔致庸早有革新店规的打算。一日借与众掌柜饮宴之际,他提出要和诸位商量复字号内部的革新店规之事。乔致庸也积极鼓励众掌柜提出自己的建议。和祥店的分掌柜祁东山当时就提一条:总号对分号在经营上统得过死,分号没有丁点儿自由,什么都得听总号的,说穿了是要各分号分摊总号的亏欠。提议新店规里加上一条:分号和总号各自独立经营,独自核算,自负盈亏,谁的业绩是谁的,谁也不能强迫谁为谁效劳。到了四年账期,赏罚要分明。

好的建议,乔致庸当然采纳。新店规实质上是给了各分号掌柜独立经营的权利。被授权的一线分号掌柜,可以在没有总号干扰的情况下,制定并执行重大决策。这在很大程度上激励了各分号的积极性,增强了责任感,加强了各分号掌柜主人翁精神。

乔致庸的授权智慧还体现在他对潘为严的任用上。这潘为严是又一个乔致庸,一生的抱负就是实现汇通天下。但二人也都共同认识到:上有朝廷不解官银汇兑之禁,汇通天下就不能实现。不过,只要我们在做,这件事情就没有失败!我们准备一年年等下去,等二十年,三十年!他还一不做二不休,干脆将大德兴茶票庄一分为二,专为潘为严成立了乔家大德通票号,请潘为严做大掌柜,答应票号的事情全由潘大掌柜做主。

潘为严就任之时乔致庸亲迎到风陵渡口,用八抬大轿将他抬回,二人相互跪拜。潘为严就此去了北京经营票号,乔致庸却留在家乡,成了一个诸事不问的老农。

几年过后,又是年关将至,潘为严告诉乔致庸,大德通这一账期的红利达到每股17000多两,乔家库存的银子2000多万两,顶得上国库三年的收入。

授权管理(empowerment)诞生于20世纪90年代,如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方,这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定。

纵观世界成功的大企业的总裁,总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和激发员工的潜能,这已是一个共识。企业小的时候,企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?经营者、领导者还要亲自去打理,显然已经不可能。所以,只有通过用人并授之以权来解决,才能使自己抽身,才能解脱自己。

詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业,规模不大,但自从1985年下放权力以来,企业发展相当迅速。CEO塞塔尔的体会是:“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误,最好的控制来自人们的自制。”

塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时,整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来,现场工作人员学会了预算,财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下,工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时,他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析,以证实设备添置的可行性。

为了让每一位员工更有权力,塞塔尔大胆撤销了人事部门,成立了“终身学习人才开发部”,支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴,对学有成效的员工,公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来,公司的经营形势十分好,销售额每年递增15%,比调资幅度高出整整一倍。

在我国,近几年授权激励管理尽管被炒得沸沸扬扬,但实际情况是,我国60%的职业经理人,尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演全包全管的角色。这源于他们的认识:公司是我白手起家创建的,公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管,员工只需本本分分地完成自己的工作就可以了。

再有,“员工毕竟不是企业的‘主人’,有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好,又何必授权给他们呢?”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人,若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中,那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。

他们对企业里的任何事都亲历亲为,对员工的每一件工作都插手其中,然而,企业效益却不见增长,甚至有所下滑。这是什么原因呢?聪明的“救世主”们终于从中找到了答案:事必躬亲让他们分散了精力,原本想把每个环节都做好,结果哪一个环节也没做好。这时,他们也想到了授权。他们只负责做出决策,具体行动让员工去做。不久,他们发现工作效率果然得到了很大的提高。

其实,领导授权的目的,除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外,最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能,让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干,从中得到锻炼。

当然,把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后,也应承担必要的责任,以获得员工的信赖及敬重;再者,当员工遇到困难时,也能及时给予帮助。这样,员工才能更加积极主动地干好工作。

值得注意的是,在授权时也要适当保留权力,以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻,那就是当你在鼓励员工去游泳的同时,希望他们要懂得喊“救命”,这才是授权的真正意义。

有这样一个例子,一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间,总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出:公司授予工厂领导的财务支配权太小,只有1万元的审批权,而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时,就需层层申报,当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述,他们希望公司就此问题做出改进。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元,此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。

领导者在管理企业时不必事事躬亲,应把主要精力放在企业管理的宏观方面,如制定规划等,不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”,对企业是非常有利的,因为它可以激活下属的工作能动性。唯有让组织成员自主地处理自己的事务,完全不必担心领导对自己的工作横加干涉,他们才能更好地完成工作。

在授权时应把握以下几个原则。

——信任原则

授权是以老板与员工之间相互信任为基础,一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任,不得处处干预其决定;而员工在接受职权之后,也必须尽可能做好份内的工作,不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑,疑人不用”。

——有效控制原则

授权不是撒手不管,撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控,既要调动员工的积极性和创造精神,又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。

——权责相应的原则

授权解决了下级有责无权的状态,有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向,即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责,用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小,用权时就会疏忽大意,责任心不会很强;如果权小责大,下级就无法承担权力运用的责任。因此,授予多大的权力,就必须要求负有多大的责任;要求负多大的责任,就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。

——授权适度原则

授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对员工来说,这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力,授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚,某些权责是需要保留在自己手中的,必须亲自为之,这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。

——单一隶属的授权

下级被授予的权力应当是确定的,只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清,下级会感到无所适从,左右为难,难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责,同时也给授权之后的考核带来困难。

——因事选人,视能授权

管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权,但在最后的分析中,人员配备作为授权系统至关重要的一部分,是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时,老板应及时收回职权。