后来，邵逸夫决定将电影事业的大本营放在香港，在香港投巨资兴建了邵氏电影城，在有了基地之后，人才成为决定他事业成功与否的关键。为此邵逸夫在香港各大传播媒介大做广告，以求最大范围内选拔优秀人才。在铺天盖地的广告宣传中，在香港各界朋友的声援下，在重金招聘这一优厚条件的诱惑下，在国产影片的巨大魅力吸引下，各色人才荟萃在邵氏兄弟的麾下，可谓济济一堂：在导演方面，邵逸夫网罗了陶秦、李翰祥、卜万苍、岳枫、罗臻、何梦华、严俊、宋存寿、了一善玺、中平康、岛耕二、井上梅次等名流；在演员方面，邵逸夫网罗了林黛、李丽华、乐蒂、张仲文、丁红、丁宁、陈厚、赵雷、关山等名角。
网罗了这么多的人才，如何使用时一个大问题。这时，邵逸夫的经营思路体现了他对市场需求的重视，即邵氏电影公司拍摄的所有电影都必须满足观众的需求，必须以票房作为衡量一部电影好坏与否的唯一标准。因此他对这些导演进行严格的控制，导致这些导演们所拍的多是类型电影，往往不能发挥自己所长。
“我们是很民主的，如果导演有剧本，我们一齐讨论。”邵逸夫实行的是在民主基础上的集中。剧本究竟能否通过，最后还得取决于邵逸夫一人。他必须从全局来权衡利弊。他不仅要使导演、编剧的意志得以体现，而且更重要的是这部影片不要因为为了发挥某种流派的观点，或为了展现某种新的表现手法而丢失了观众，最重要的是观众，而不是其他。
那么，邵逸夫通过什么渠道来了解观众的需求呢？他凭什么说观众喜欢什么样的影片呢？朱旭华曾经说过：“我相信邵先生是看电影最多的中国人。他每一天最低限度看一部电影，数十年如一日…有时他晚上有空，便出市区购票看其他公司的电影，好的电影爱看，坏的电影也爱看。然后分析好的电影怎样好，坏的电影怎样坏。”
邵逸夫每天都看电影的原因，主要是用来揣摩什么类型的电影会受到现阶段观众的欢迎。然后再据以制定他公司的制作路线。
邵逸夫这一调查、分析和决策的程序可以说是比较合理的。他在拥有雄厚财力之后从不盲目推影片，始终坚持多年来行之有效的一贯做法。这既是难能可贵的行为，也是他能跻身于香港超级大富豪之列的重要因素。
有些人提出了对于电影的追求不应只限于片刻的欢快，应把电影当作一种艺术来看待的责难。确实如此，邵逸夫对所谓艺术片并没有多大的兴趣。然而这并不等于说他就不要艺术，关键在于应该如何来看待艺术。
邵逸夫所推行的不是那些阳春白雪般的少数人的艺术，他追求的是大众艺术，社会上大多数人的艺术，适合市民口味的艺术。邵逸夫的邵氏影城是为最广泛的普通市民服务的场所，而不是什么贵族影院，也不是什么上层人士的乐园。邵逸夫之所以获得了成功，并不是受到了那些贵人们的青睐，也不是那种阳春白雪般的艺术把他带进这种成功的圣殿，而是大众化艺术、广大的普通观众把他托上了香港电影业的高峰。
邵逸夫始终坚信，没有票房价值的实现，没有商业利益的获得，就不会有什么艺术的推广和普及。没有影片广泛的适应性和娱乐性，就不会有观众，就不会有票房价值的实现；而没有观众的艺术就不是真正的艺术。邵逸夫曾经说道：“我们最要紧的还是要拍出好的电影。我们在财力方面没有问题，在技术和发行方面也没有问题，如今最重要的是拍出好影片，让世界各地认识我们中国的灿烂文明。”
邵氏影城出品的《江山与美人》，像一股春风吹遍了香港、台湾等地，以往人们看中国片，只能到二三流的电影院去，这对一些有身份的人来说是很不体面的事。
但那些高档影院又被西方的影片所控制，中国片根本就没有立锥之地。然而自从《江山与美人》上市以来，各大影片公司纷纷前来购买拷贝，争相在各自的影院上映。中国片开始进人香港、台湾等地的高档影院，西方大世界电影院不久也上映了《江山与美人》。
此后不久，邵氏影城再次推出两部巨片：《杨贵妃》与《梁山伯与祝英台》。这两部巨片在台湾公映后，竞得到了观众“完全疯狂”的反馈效应。《梁山伯与祝英台》放映过程中，有一位老太太竟然连续看了一百多场。
中国影片开始以邵氏影城为龙头在世界影坛初试锋芒。1972年，邵氏影城推出了罗烈主演的《天下第一拳》，这部影片在美国引起了强烈轰动，掀起了功夫片狂潮，350间戏院一齐放映，赶印了1000个拷贝，这套片是当年全美七大卖座片之一。
在邵氏影城的制片史上，大致可以分为这样几个时期。在50年代，是黄梅调的黄金时期；60年代则是武侠片及各种拳击片的全盛期，这些影片以打斗狠绝而著称，制造了许多打不死的英雄好汉；到80年代前后，又转向拍色情为主的笑料影片；继《驱魔人》之暗，又兴起一阵鬼怪影片的热潮。
邵逸夫对邵氏影城以后的制片趋势如何发展，有自己的看法：“如今是喜剧片时期，为了适合观众的口味，我们会多拍点喜剧片。至于今后的制片方针……无可奉告。不过，我们认为，只要观众喜欢什么，我们制片的就会供应什么，尽量多拍这类戏来满足观众们的需要。我们的每一部影片都是朝着真正能够代表中国文化的方向前进，即既要有娱乐性，也要有教育意义。”
【感悟中华商魂】
邵逸夫电影事业的成功很大程度上得益于他对观众的品位及审美情趣的尊重。对观众的尊重，也就是对市场的尊重，这不仅是一个商人理性的选择，而且也是很值得当今的很多导演和所谓的艺术家学习的地方。真正的艺术是建立在大众欣赏的基础上的，就像白居易的诗一样。
白居易每做完一首诗，总是先念给村口、路边的普通百姓听，如果大家说听不明白，他就会撕掉重写。白居易的诗通俗易懂，不但没有降低它的艺术价值，反而使它能够流芳百世。从这里我们也可以开出，真正有生命力的艺术作品是能够被大众所喜爱和认可的作品。目前市场上充斥着的许多耗资巨大的影片，往往让人费解、不知所云，当然票房也就不好。原因是有些导演为了得奖，往往只注重迎合少数评委的口味，而忽略了大众的感受，因此他们被市场淘汰也就不足为奇了。
国美：准确把握市场趋势
从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50％的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均增长5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。这种神话很大程度上以来国美以市场为导向的发展策略。
1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，又借了3万元，在北京前门珠市口东大街420号盘下一个100平方米的门面——这就是国美电器连锁店的发端。1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌，此举为国美今后的扩张奠定了基础。
国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售商，不做中间商，走薄利多销的路子。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美敏锐地意识到：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。因此1990年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，便可获得一个折扣点。由于与生产商直接贸易，国美的家电产品成本比其他零售商低了许多，最大的差距甚至可以达到上千元。此后，国美就努力将生产商的优惠政策转化为自身销售上的优势，用价格低廉的商品和优质的服务扩大消费群体。
国美这种以市场位导向的价格竞争战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价，在其他企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
在具体的经营策略上，国美根据商业形势的不断变化，灵活的调整经营形式，在国内率先推出了一系列的措施，赢得了市场先机。
首先是，国美将自己的商场业态定位在家电连锁经销商，和当时流行的百货商场有了明显的区别，在消费者和家电厂商之间搭建了一个新的渠道，而这个新渠道对消费产业链的各个环节都产生了重大的影响。
国美总部采销中心总经理华天表示：“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。”
国美的出现强化了销售与制造间的无缝链接，并改变了以往渠道的从属地位。事实上，由于国美令人不可忽视的终端威力，它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。帕勒咨询罗清启认为：“国美是在优化整个供应链条的作业效率，这种由其从下往上压榨反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。”
其次，国美在日常经营中，根据市场形势的变化，开创了一系列的崭新的市场经营手段。1990年首创“包销”制，1991年在《北京晚报》中缝率先打报价广告，1993年将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，与国产厂家紧密合作……
1990年，国美创建了一种全新的营销模式——脱离中间商，直接与厂家签合同，进一步压缩中间环节的成本。这种模式直到今天仍被商业零售企业视为最有效的降低成本的手段。2000年10月底，北京国美电器与厦华彩电签订。7000台彩电共计1800万元招标采购合同之举又开风气之先。半月内，按照国美要求专门生产的名为“29002“M”型29英寸、34英寸厦华彩电，在国美全国30家连锁商城推出。这种低价位、品质好、功能实用的超大屏彩电备受消费者青睐，上市以后销售火爆。时隔不久，国美再度出击，又与索尼电器签订了当时国内家电行业单宗交易额之最的一张集团采购订单，交易额达2564万元。
在11月下旬，国美抛出亿元订单，又一次向国内外彩电厂家发出了彩电招标函，扩大了招标的范围，家电产品涉及彩电、影碟机、白色家电、音响四个大类的十几种产品，包括纯平、大屏幕彩电、空调、冰箱、热水器、微波炉等。此次招标的宗旨是，价格和质量是衡量竞标产品的唯一标准，消费者最欢迎的产品也就是国美要采购的产品。
国美尝足甜头之后，便下定决心在这条道上走出自己的特色，大规模采购额度近来一再加码。与荣事达集团签订了包括洗衣机、电冰箱、电热水器全系列产品在内的8千万订单，创造了当时国美向单一供应商规模采购的最高记录。大规模采购无疑会带来零售价格的降低，给消费者带来实惠，与荣事达所签购销合同中的各种洗衣机，在国美上市后，将比现在的零售价降低80—100元，而与名牌家电厂商联手，更使消费者没有产品质量和售后服务之忧，真正实现物美价廉。
国美通过大批采购的招标活动，建立起了国美与厂家之间新的营销模式，也为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用。这种大规模的营销是商家对厂家规模化生产最大的支持，更坚定丁厂家、商家间的合作关系。显然国美是利用了厂家之间的竞争这个杠杆来调整厂家和商家两家的关系的。
再次，国美根据市场的变化，积极向全国扩张。1999年国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地，迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。尤其在上海的国美，以蓝牌实价受到了上海人热烈的欢迎，被赞誉为“北方来的狼”。2000年年底，这只“北方来的狼”又挺进大西南，在成都、重庆点燃起家电销售战火，遭遇了川渝“本土兵团”的顽强抵抗。春节过后，中原重镇郑州，成为其新一轮“跑马圈地”的第一站。北京国美电器继续挥师中原，并与郑州国际友谊广场合作，抢滩郑州家电市场。根据国美电器的开业惯例，它会在郑州集中开设3—4家门店，设立一个配送中心，最终将发展到6—8家门店。