海尔人经常走访商场，来获取顾客对产品的意见。洗衣机研究所所长舒梅一次在一家商场的海尔洗衣机专柜前，听一位妇女说：“总担心洗过的衣服留下洗衣粉残渣，我经常用一个水龙头喷淋洗衣机内的衣服。”舒海当时就想，既然洗涤方法有问题，为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？经过反复讨论和调研，中国第一台喷淋漂洗“喷淋手”小神童洗衣机诞生了，由于适应了市场的需求，自然也是销售火爆。
海尔以市场导向为发展的根本，不仅体现在国内市场，即使在国外市场上，依然坚持以消费者的需求为根本，在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。
在国际市场上，海尔同样要求根据不同国家的文化和生活习惯设计、行销不同的产品。海尔的人员有一次考察中东市场，发现阿拉伯人特别喜爱白色和金黄色，原来白色、金黄色在阿拉伯人眼中象征着纯洁与富贵，细心的海尔人把这个信息带回去，让设计人员把空调上经常触摸的按钮全部改成白色或金黄色，结果新产品大受阿拉伯人喜爱。
【感悟中华商魂】
海尔的产品驰名中外，他总是能够根据不同消费者的不同需求生产出不同的新产品。消费者的不同需求和对产品的意见不仅没有成为它发展的绊脚石，反而成为推动其技术进步和产品创新的动力。究其原因，是因为海尔善于采用差畀性市场战略。
差异性市场战略是指依据消费者的不同类型、不同层次的需求特点把整个产品市场划分为若干个细分市场，并且针对不同的目标市场推出不同类型的产品和采取差异性的营销策略。这种战略使企业能够满足不同层次客户的需求，赢得更多的客户群，从而扩大自己的市场占有率。
海尔充分发挥了差异性市场战略的优势。只要客户有需求，海尔就能生产出产品，甚至为了满足部分客户的特殊需求专门为他们量身订做出新的产品。正是这种“盯住客户需求”的市场策略，使海尔在赢得人心的同时占领了市场。
中兴通讯：跟随市场不冒进
2004年，中兴通讯实现营业额226.98亿元，较2003年增长41.5％，净利润约人民币10.09亿元，大大缩小了和竞争对手华为的差距。而在这几年的发展过程中，特别是在互联网热潮消退导致全球的电信市场出现滑坡的大背景下，中兴通讯能连续几年保持高度稳定的增长实属难得。这其中很大一部分要归功于中兴通讯成熟有效的市场策略，即以市场的需求为出发点，合理调整企业的经营方向，以充分分享市场变化带来的成果。
按照中兴总裁侯为贵的说法：“紧贴市场就是一个不断释放风险的过程，在核心竞争能力方面，公司在技术和市场这两块一直抓住不放，这是公司的主要竞争能力。也有人说是行业的原因，其实行业不是最主要的。紧密结合市场，具备对客户需求的反应速度，对所有企业来说应该都是最重要的。”事实上正是把技术与市场结合，才使得中兴20年间在历经六次转型，不断调整战略的过程中，一次又一次地把握住了机会。
1995～1999年，中国电信市场以高于GP4～5倍的速度在增长，这种速度在1999年以后由于电信的分拆而放缓，仅以一位数的速度增长。但这几年问电信市场有两个亮点，一个是CDMA，一个就是小灵通。中兴恰恰是抓住了市场上仅有的这两个机会，缩小了与华为的差距。
在华为等市场领袖的眼中，“小灵通”没有技术领先性，缺乏战略性投资的价值；而CDMA95标准更是明显落后于CDMA2000lx的过时技术，但是，从2004年全国“小灵通”用户已近6000万的惊人数字，以及中国联通宣布首期网络建设全部采用95标准，就不难看出现实的市场需求爆发的威力。中兴通讯在这一轮的电信业务较量中，能够鹤立鸡群，异军突起，便是比任何一家企业都更贴近市场。
中兴通讯采取的是跟随者的紧贴策略，紧跟先进技术，不超前，不冒进，在市场不明朗的情况下，不会过度投资，但是在看似温和的表面背后，却是对市场机会的深刻洞悉和快速把握。
当许多人视：PHS为淘汰的技术时，中兴通讯却毫不犹豫地扛起了中国“小灵通”市场的大旗。就拿“小灵通”业务来说，任何一个明眼人都能看到：中国电信为了与中国移动和中国联通分一杯羹，一定要拥有自己的移动网，电信运营商迫切需要有业务的增长；另一方面，昂贵的移动通讯费用使得市场对廉价的替代品充满火山爆发般的期望。这样的市场机会，如果仅仅以“技术是否先进”为标准来进行评价和选择，是很难进入厂家的法眼，同样，厂商也很容易错过这些所谓技术落后的市场机会。
一直以来，“跟随策略”使得中兴成功规避了很多风险。但与所有的跟随者一样，中兴又无时不在寻找着突破的机会。而中国联通建设CDMA网络的机会，对在GsM领域一直落后于跨国巨头的中兴通讯来说，可谓至关重要。更何况，当时在全球范围内CDMA的商用程度也并不很高，只有2000万左右的CDMA用户。这就意味着：无论从技术优势还是市场份额来说，全球厂商几乎处于同一起点。而中国厂商则还有了解中国市场和制造成本上的天然优势。
1998年春，在北京郊区小汤山附近的一个宾馆里，中国联通第一次CDMA招标的项目中途夭折。在那次招标中，项目投标商包括了从朗讯、爱立信到摩托罗拉、诺基亚等在内的几乎所有跨国电信制造商，国内厂商则有深圳的中兴和华为。就在招标正在进行中，突然被有关部门紧急叫停，理由是“与高通公司的知识产权问题尚未解决”等等。
当时中兴也一度犹豫是否要保留CDMA95项目，最终中兴留下了，并继续投入小规模研发当时已经被视为落后技术的CDMA95。2001年5月，中国联通第一期CDMA终于正式招标，而最终选用的标准恰恰就是DMA95的加强版！这使中兴能够在没有国内竞争对手的情况下竞标，并一举争得10个省共7.5％的份额，成为国内电信设备商中最大的赢家！其后，在2002年11月底联通cDMA二期建设招标中，中兴又获得了总额为15.7亿元的12个省份一类主设备采购合同。
其实，中兴从市场需求人手，抓住最重要的三点：在中国频段是一种稀缺资源，任何人都不会允许让移动的频段有一段空白，而95标准正好可以利用这段空白；95标准已经不逊于GSM，从安全性能的角度考虑，这么大的移动网，如果没有经过95这个阶段的检验，一下就上2.5G的水平，实际上风险非常大；即使决策是采用2000标准，中兴也要从95做起，因为这是一个积累的过程，没有95标准的积累而直接研发2000标准，将是非常难的。而当时联通招标时，华为的2000标准研发却还没搞出来，很大程度也是归因于此。
2002年中兴业绩能逆势上扬，其中小灵通贡献了30多亿元的收人，可谓功不可没。2003年，小灵通更贡献了70多亿。在相当一部分人的眼中，小灵通在技术上乏善可陈，甚至可以说是一项落后于时代和未来应用的技术一一尽管它具有覆盖范围广、成本低的好处。而在侯为贵眼中，其实中兴对小灵通的决策远没有外界想象的那么复杂。因为任何技术都需要与市场结合，并由市场来驱动。而面对技术先进性与市场需求的矛盾，侯为贵依然对小灵通不离不弃，依据有四：第一，电信分拆以后，中国移动的移动业务发展迅速，而中国电信的固定电话业务增长缓慢，为了保持公司业绩的不断增长，电信也一直想建一个移动网，从快速增长的移动市场分得利润；第二，中国电信的用户需要一种可以替代固定电话的移动产品，因为发展到每人都有一部手机短期内还没有可能性，但由于小灵通有资费上的优势，其费用相当于固话，需求是必然的；第三，3G的启动不会很快，但这个市场需要提前培育，小灵通可以为未来的3G培育用户；第四，小灵通并非落后的技术，并已经在日本得到了广泛应用，而且日本的PHS网络主要用于数据业务，目前尚很有价值，说明技术上是有保障的。
最终中兴能抓住小灵通的市场机遇，主要的原因还在于中兴看到了技术与市场的结合点。中国电信在固话业务增长放慢的情况下，要求新市场增长点，各省的电信运营商需要有业务的增长，除了小灵通别无选择。虽然信息产业部从一开始就不支持发展小灵通，但小灵通业务依然在全国得以推广。
3G，无疑是当今中国通信业最敏感的一根神经。在中国政府迟迟不发放3G牌照的时候，中兴下一步的市场策略又是如何计划的呢？中兴则一边在WCDMA上有节奏投入，不声不响与大唐一起起草TD—SCDMA国际标准，一边依靠CDMA95标准大规模商用的基础，平稳地向CDMA2000过渡。
从市场角度来看，WCDMA、CDMA2000和TDCDMA在中国都有可能应用，因此，在形势不明朗的情况下，中兴采取了全面跟进的策略。到2004年年底时，中兴WCDMA已经完全具备了大规模商用的能力。除WCDMA外，中兴在另外两大主流标准——cDMA2000和TD—SCDMA上都打好了算盘，中兴是国内唯一一家在CDMA方面具有自主知识产权的大规模应用的厂商。在联通市场取得突破后，中兴并没有放松后续产品的研发，这意味着在CDMA2000标准上中兴占有优势。TD—SCDMA方面，中兴与大唐电信一起获得了TD—SCDMA标准和起草权，预计今年6月即可推出TD--SCDMA系统的全套商用系统。在这三个系统上全面布局以后，中兴有望再铸新的辉煌。
【感悟中华商魂】
业内人士普遍用“稳健”来形容中兴通讯的发展风格。事实也是如此，20年间行业环境、市场条件、技术发展都在变化中，但无论外界条件如何变化，中兴通讯业绩增长的势头始终不减。中兴能够实现稳健能长的秘密在于，他总是能够根据市场环境的变化及时调整自己的市场策略。
在企业的发展过程中，他所面临的市场环境是在不断变化的。而且，在企业发展的不同阶段，他的抗风险能力也是不断增强的，因此企业的策略也应该是不断变化的。在发展的初期，企业要正视自身实力薄弱的现实，选择市场渗透或市场补缺战略，首先进入低层次市场。随着实力的增强，企业的抗风险能力也在增强。这时企业应根据市场需求，开发自己的核心技术，为进入高层次市场作准备。这是企业成长的必然规律，只有在低层次市场进行充分的经验积累和准备，才能最大限度降低迈入高层次市场时的难度和风险。
市场永远都在变化，而企业不变的竞争优势就在于能够根据市场的变化调整自己的策略。中兴正是因为采取这种策略，才能够从农村市场发展到城市，进而叉进军国际市场。中兴通讯在海外市场的成功，使中国在全球通信设备制造领域终于有了一席之地，通信设备制造领域也因而成为中国最有实力与国外厂商抗衡的高科技领域。而中兴通讯的市场战略，也应该能为更多在国际市场打拼多年，却无实质性进展的中国企业提供更多借鉴。
邵逸夫：拍群众喜欢的电影
邵氏兄弟从年轻时开始就和电影事业产生了密切的关系。最早是长兄邵醉翁，在上海创办“天一影片公司”，他的三个弟弟都在大哥的“天一公司”工作，担任导演、编剧、摄影等工作。民国十七年，邵山客和邵逸夫离开上海，来到星马。他们只携带几部“天一”出品的影片和一架放映机，就在星马的大城小镇，甚至乡村地区放映影片，招徕观众。他们开始巡回放映电影，后来开设游艺场和电影院。刻苦耐劳的经营，耗时30余年，终于在星马创立了庞大的电影娱乐事业，拥有100多家电影院和若干游艺场。
渐渐地，人们已不再满足于观看无声影片，影院的生意也因此而有所清淡。而邵逸夫非常清楚观众的需要能否得到满足对他的电影事业的发展具有决定性的作用。虽然当时正值世界性经济危机；但是经济的萧条，导致了人们精神上的苦闷，即阻挡不住人们对苦闷心情的发泄和对美好生活的向往。果然，邵逸夫从美国引进的有声电影设备使邵氏兄弟的业务更加兴旺起来。
然而，邵逸夫兄弟还是感到有所失望。因为现在放映的有声影片都是从西方买进的，他们自身拍制的还限于无声影片。而新加坡、马来西亚等地大多为华侨，华侨喜欢看的是国产影片。邵逸夫兄弟的经营宗旨就是满足观众的需要，既然观众们要看国片，那他们无论如何也要想方设法拍出几部国片，特别是有声国片来满足观众的需要。
为此，邵逸夫特备了厚礼去拜访粤剧艺术家薛觉先生，薛觉为邵逸夫的真诚所打动，愿意为拍摄有声国片出一点力。两人谈定由薛觉提供脚本，合作拍摄有声国片。1932年，邵氏兄弟在香港摄制成了第一部有声影片《白金龙》，开创了中国电影从无声进入有声的新时代，他们终于拍出观众们所喜欢的有声国片，实现了他们在南洋立足的愿望。