格兰仕：微波炉之王
格兰仕，中国家电行业的知名品牌，因其在市场竞争中经常采取残酷的降价策略而被称为“格屠夫”，特别是对微波炉市场的连续大幅度降价而受到各方面的非议，但隐藏在这种格战表面之一V的是格兰仕公司出奇制胜的市场策略，作为一家成立仅十余年的中国公司，已经发展成为一家全球化的家电专业生产企业，建成了“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造75地，连续十年保持微波炉制造世界第一，并进人世界一线空调品牌阵营，年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
九十年代初期，格兰仕还是一家名不见传乡镇删绒制品厂，它是凭借什么在短短的十余年的时间里蜕变成为世界家电巨头的呢？关键在于出奇制胜！正是凭借在企业转型、生产模式、营销模式和技术发展等方面的“奇”招妙手，格兰仕才取得今天这样的成就。
1991年，格兰仕还是一家经营羽绒制品的小工厂，在经营中发现国内该领域的市场前景非常有限，于是决定寻找新的突破口。当时正是家电产品热火朝天的时候，各项产品都供不应求，全国各地纷纷上马冰箱、电视等项目。但格兰仕并没有盲目跟进，他们在调研中发现，当时众多的家电产品中，只有微波炉受到冷遇，市场上只有外国品牌，市场容量常有限（约为50万台），中国绝大多数人都没有接受该产品，加上价格较贵，因此许多行家当时并不看好该产品，但格兰仕却嗅到了隐藏在冷清背后的巨大商机。
格兰仕决定马上引进微波炉生产线，他们从日本东芝公司引进了当时最先进的全自动生产线，并于1992年9月正式投产，这就是后来的格兰仕电器有限公司德前身。1993年试产1万台，1994年产销10万台，1995年产销22万台，并以25.1％的市场占有率登上中国市场第一席位。
短短两年就取得了如此骄人的成绩，格兰仕新颖的营销策略居功至伟。在格兰仕的营销史中，有两大经典之作。一是进入微波炉市场初期的消费引导策略，众所周知，让消费者接受一种新的产品需要巨大的广告投入，这显然不是当时的格兰仕所能承担的。面对困境，格兰仕剑走偏锋，它联络全国新闻媒体，以合办专栏的方式，系统介绍微波炉的各种知识；还组织国内专家编写微波炉系列丛书，精心制作微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。这样既节省了广告投入，又打开了市场，收到了一石二鸟之效。
格兰仕的另一经典之作是占据市场第一宝座后掀起的降价风暴。“价格屠夫”是业内人士赠给格兰仕的外号，正是凭借价格战这一利器，格兰仕在微波炉市场上攻城掠地，所向披靡。但价格战是一把双刃剑，一不小心就会两败俱伤，彩电、空调行业的价格战就是最好的例子。格兰仕是如何避开价格战的锋芒的呢？秘诀在于，格兰仕的价格战模式是：规模前提下的价格战，即规模每上一个台阶，就大幅下调价格，其明确目标是消灭散兵游勇。当其规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价凋到规模200万台的企业成本以下，结果使规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥沼，使对手缺乏追赶的机会。
值得注意的是，格兰仕的价格战并不是简单的降低价格。在发动价格战时，格兰仕充分利用了自身的技术优势。将降低旧产品价格和推出新产品相结合，在巩固、扩大市场份额的同时确保了利润的实现。
在技术研发方面，格兰仕也走出了一条全新的道路：与国内其他厂家一样。一开始格兰仕也没有掌握产品的核心技术，为把命运把握在自己手中，格兰仕1997年默默开始了磁控管研发，并开创性的把研发中心建在美国，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，走上了以自主研发为主的路子。至今，格兰仕已经走完了从引进、消化到创造的过程，全面掌控了微波炉核心技术和核心部件的制造能力，拥有专利专有技术1000多项，并开始向日、韩企业展开技术输出。
技术上的领先优势的确立，使格兰仕微波炉在市场竞争中完全把握了主动，也为格兰仕的进一步跃升打下了良好的基础。2001年，世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉在格兰仕美国研究中心问世；此后凭借优越的性能，光波炉风靡市场，很快取代了传统的微波炉，将整个微波炉产业带人一个全新的时代。至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。确立了其世界微波炉第一品牌的地位。
在格兰仕微波炉登上世界第一宝座后，本可百尺竿头更上一步的格兰仕不进反退，居然大规模的搞起了OEM（贴牌生产），将自己的品牌附加值拱手让人。这一奇招让人们大跌眼镜，殊不知格兰仕深谋远虑，为的是防患于未然。因为一旦格兰仕的全球市场占有率超过30％，则极有可能被久候时机的国际同行提起反垄断诉讼。而OEM则是既能最大幅度的占据市场，又能有效规避政策风险的绝佳妙招。虽然在这种模式下，格兰仕自有品牌的全球市场占有率有所下降，但市场影响力和美誉度却直线上升，而且与其他国际品牌形成一个你中有我、我中有你的安全保护网，大大增强了企业竞争力和经营安全度。
格兰仕的多元化之路也是奇招迭出。2000年，随着微波炉产业进入成熟期。格兰仕开始试图开辟新的业务领域，当时的中国家电市场，彩电、冰箱、洗衣机、空调等应有尽有，长虹、海尔、美的、格力等各领风骚，格兰仕出人意料的选择了竞争非常激烈的空调行业作为自己的主战场。格兰仕明白，要想在这一领域后来居上，没有特别的市场动作是难以实现的，于是，格兰仕开始打造自己的包括技术、规模、成本和全球导向的营销在内的核心竞争力，并进一步加强战略的规划与管理，以期形成和保持竞争优势；同时格兰仕充分利用自身完备的微波炉营销体系，并采用捆绑销售的方式初步打开了空调市场的大门，巧妙的采取了全球营销策略，把主要精力放在开拓海外市场上。避免了与海尔、春兰等品牌在国内市场上直接交锋。
经过周详的准备，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列，2002年在全行业遭受重大滑坡的大环境下，全年销售100万台，内外销比例为3：2，出口创汇名列中国空调业前茅；随着格兰仕倾20亿巨资打造的“全球最大空调制造基地”建成投产，格兰仕空调勇夺2004年中国空调出口冠军；在外销一路高歌的形势下，在国内市场相比去年同期也呈几何倍数增长，使中国空调市场呈现格力、格兰仕、美的、海尔“新四家”格局。
正是凭借在经营中的出奇制胜，格兰仕充分挖掘出了自身的比较竞争优势，由一个乡镇小厂摇身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，创造了家电行业的世界奇迹。
【感悟中华商魂】
出奇制胜是一个系统工程——或许这就是你从格兰仕的成功悟出的道理。
管理大师迈克尔·波特的竞争战略框架由三个重要部分组成，分别为差异化、成本领先和专业化。企业获取竞争优势可以从某一方面着力，也可以打出组合拳，综合运用。像格兰仕这样优秀的拳击手在国内并不多见，因而也就成为了可资借鉴的典型案例企业。面对市场上业已激烈的竞争，格兰仕运用逆向思维，选择家电产品的切入，点——冷清家电微波炉，然后在市场营销策略选择上，实施成本领先的战略，掀起降价风暴，一度被称为“价格屠夫”。而从技术研发上走出的消化、吸收、创新之路我们可以清晰的看到格兰仕对专业化的专注。多元化经营时选择国际市场，更属一招妙棋，有效的避免了同国内同行的交锋。
出奇制胜可以体现于营销机会分析、产品与分销决策、综合营销沟通等各个环节。格兰仕的成功启示我们要想在竞争激烈的市场上生存和发展，出奇制胜的理念必须贯彻于企业价值创造的整个过程，每个环节都可以是奇胜的制高点。