除了上述的制度特色之外，台塑集团在具体的人才选拔上也有自己的特点，即一般是先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职的人才。在寻才过程中，台塑一般总是先看看本企业其他部门有无合适的人员可以调任，如果有的话，只要填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。内部的调任，不但可以调整人员闲置与人才不足的状况，而且还可以减少新进人员的适应成本。但他并不忽略外出延揽人才，当年，他为了邀请今天台塑的首席顾问丁瑞铁先生而五次盛情相邀。前四次，丁先生都因碍于大同公司的关系而婉言拒绝，但最终还是被王永庆所感动，到台塑效劳。其时，正值王永庆欲投资筹建台化而苦于无资金之时，丁氏来后，努力筹划，四处活动，终于使台塑企业创下民营企业直接向国外银行取得长期低利贷款的先河。
1964年，王永庆计划投资设立一家化学纤维公司，利用废弃的山林木材制成高价值的纤维用品。但这时，台塑资金比较紧张，而要再投资一家新公司，需要大量贷款，这就需求得金融界的大力支持。在当时，仅靠王永庆的声望和财力，还不足以得到巨额贷款，必须有一定的关系与财力做后盾。就在这时，颇具慧眼的台湾中小企业银行董事长陈逢源很看好化纤工业的发展，便介绍在金融圈很有地位的丁瑞铁给王永庆，并声称：“你若能得到丁先生的帮助，一定能如愿以偿。”
王永庆听了陈逢源的介绍后，亲自到丁瑞铁家拜访，并说明来意，诚恳地聘请丁瑞铁到台塑公司任职。但丁瑞铁这时已是大同公司的董事及大同工学院教授，觉得自己既在大同公司工作，再到台塑不妥，因而婉拒了王永庆的邀请。王永庆无计可施，只好又向陈逢源求助。陈逢源举了三国时刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的例子，并说丁瑞铁也是位“淡泊以明志”的诸葛亮式人物，王永庆心领神会，决心仿效刘备“三顾茅庐”。没想到丁瑞铁比诸葛亮还难请，王永庆去了三次，还是未能让他点头。无奈王永庆又来向陈逢源问计，陈逢源一笑说：精诚所至，金石为开。王永庆顿然开悟，于是再度前去见丁瑞铁。
这一次，王永庆没有提及金钱、待遇等问题，而是和丁瑞铁聊台湾的工业前景，聊自己发展台塑的计划和设想，同时也表达出对贤才的渴求之情。丁瑞铁也显得比上次投机，非常赞同王永庆的想法，在一些问题上，还提出了与王永庆不同的观点。两人畅所欲言，不觉已是夜深。王永庆告辞出来时，虽然未得到了瑞铁的承诺，但心中已有七分把握。事隔数日，王永庆又敲开了丁瑞铁家的门。这一回，他们已经俨然老朋友了。谈了一会儿，王永庆又旧事重提。丁瑞铁摇头道：“丁某才疏学浅，而且年过花甲，只宜在庭院里摆弄些花花草草，其他的事情实难胜任。”王永庆诚恳地说：“丁先生的学识才能，我一直甚为仰慕，如能得到丁先生相助，台塑定能称雄塑胶行业。”王永庆终于以诚意感动了丁瑞铁。
丁瑞铁加入台塑，不但翻开了他人生的新的一页，也使王永庆的事业发展进入了一个新阶段。丁瑞铁一上任，不仅为王永庆打走了几只拦路虎，而且还为王永庆解决了令他伤透脑筋的资金问题。1967年前后，美国银行界曾数次派员到台湾洽谈贷款的事，由于是试探性接洽，没有惊动外界，但信息灵通的“生产力中心”早已知晓，董事长金开英向丁瑞铁透露了这一信息。丁瑞铁马上意识到这是一个获取资金的极好机会在刻主动去与美方人士接洽，使台塑得以直接向美国银行获取长期低息贷款，资金不足的状况也得以缓解。
王永庆在积极“发掘”人才的同时，更注重培育人才。培育人才主要有两条途径：一是创办明志工业专科学校，培育台塑后备军；二是加强对台塑内部员工的训练和培养，使之成才。
台塑初创之时，曾用“挖角”的方式罗致了大批高级主管。但对于基层干部，王永庆从1971年就开始实施长期的、有计划的训练与培养。他一直以为，员工是公司最有价值的资产，必须好好地训练与培养，以提高公司的发展实力。对于员工的训练与培养，王永庆除了在工作中磨炼之外，还创立各种职训班，对新进人员和员工进行轮训。他决定由企业中的各级主管担任教师，以讲求实务为教材。他以为，职训就是要使受训者能吸收企业所累积的实务经验，以加强其工作的绩效与潜能。这些主管皆是熟悉与精通业务的骨干，积累着丰富的经验，他们的教学方式比专家、学者更具体、更生动，也更实用。
王永庆特别重视课长级人员的培训，是因为课长级人员具有承上启下的作用，他们是企业的中坚干部。对课长级人员的培训的课程极为广泛，包括经营理念、生产管理、资料管理、营业管理、工程管理、财务管理、电脑管理、人事管理、经营分析等九大项。训练班采取军事化的管理体制，严格管理。
王永庆还注意加强对员工的考核来保持员工的积极性。他采用的是以工作业绩为考核依据的能力主义。他指出，如果凭资历去考核员工，时间久了，部属就会倚老卖老；人员老大，公司也因而变得老大，长此以往，公司就要老化，最后必定垮掉。谈到考核，他极为严肃地说：“仅仅依靠学历、依靠年资，一定不是好的主管。企业家要追求利润，而利润之创造全系于人，评判人的工作效率，有业绩可为依据；先进国家之所以进步，就在于他们以业绩来评判个人的能力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。……，倘若对没有实力、只靠学历和年资倚者卖老的人给予温情，必然会阻碍企业的发展。
正是由于台塑集团这些富有特色的人才制度，才使其在短短的十几年时间内一跃成为台湾最大的塑胶企业，并且在世界也享有盛誉。
【感悟中华商魂】
如今许多企业家，虽然求才若渴，可是由于企业内部基本的管理工作没做好。
有很多人才而不自知，还在那里大叹人才能难求。而且往往根本不知道需要什么样的人才，就盲目地到处寻找人才。纵使找到了人才又有何用呢？不能给予适才适所的安置，有人才也是枉然。人才不是摆在什么位置都是人才。“人各有所长，各有所短”，一个出色的会计很可能不是一个优秀的营销人员。所以如果不能把适当的人才安排到适合的工作岗位上去，那么人才就成了庸才。
“适才适所法则”就是将恰当的人放在最恰当的位置。企业求才的原因就是想要高的绩效。人才放对位置，自然工作愉快，因为能胜任工作的挑战，潜能才能发挥。绩效就产生了。
王永庆之所以能做到“塑胶大王”与其在人员安排上的合理机制又密切的关系。首先，在内部进行合理的调配。当人员缺少时，首先做的是看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任。其次，公司领导者都应是“伯乐”。王永庆说，“人才往往就在你的身边”。所以，企业家们要有知人之明，才能适才适所。再次，依据工作来确定需要的人。这些做法实现了人与事的最佳配合，达到人才利用效用的最大化。这就是王永庆用人最具特色的地方，也是其塑胶企业能够在世界享有美誉的其中一个重要因素。
人才资源是有限的，每个单位所拥有的人才更加有限，因此，充分发挥每个人的长处和才智，适才适所，是时代的要求，是很多企业家应思考的问题。