华硕是世界上最大的主板生产厂商，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉，同时华硕也是DELL、HP、SONY等欧美大厂的重要代工伙伴。能拿到惠普、索尼和苹果等技术至上的客户订单，李祖尧说，“这充分说明华硕对技术和品质的要求已经非常人所能想像，跟OEM厂家的合作主要是OEM的品牌，华硕主板可以给他们带来更好的质量，因为在推广他们的品牌的过程中，消费者认的是他们的品牌，那如果主板的质量不好，而把他的品牌打坏了，我想最大的伤害，还是这个品牌的拥有者。”消费者更注重的是，它是不是能够在使用三年的过程当中，带给你更稳定的质量，然后让你的产值、生产能量更高。2002年，华硕的整体销售额中有17％来自索尼的游戏机代工。此外，华硕代工收入中，戴尔占了很大比例。为了追求品质，华硕曾经多次拒绝内地一些品牌厂商的代工要求，理由是，以牺牲品质获得的低价，华硕绝对不做。
华硕主板的品质是无可挑剔的，业界一直有把华硕主板当成“硬通货”的说法。对于制造的每道工序，华硕都有详细的作业指导书进行规范，品控部门的人员还会经常到生产线上看工人的工作流程是否到位。在产品下流水线的时候，更是对品质的要求近似苛刻。例如，如果1000台台式机中有2台出现硬盘不能运行等故障，主管课长必须在1个小时内找到原因并解决问题，主管经理必须在2个小时内解决，如果解决不了就必须报告厂长，这时候不惜停止生产线直到解决问题为止。
华硕显卡有很多独一无二的市场策略，比如华硕的售服策略。华硕显卡有着三年质保，很多厂商只能够保证一年，这说明华硕显卡对自身的品质有很大的信心，华硕提出三年保修，并不意味着成本的增加。华硕之所以提出这个政策，一方面华硕是对自己产品的信心，另一方面华硕是对客户提出了一个无忧的保证。华硕在选择材料的时候就比较苛刻，在制造方面更为严格，因此华硕的服务成本是“选料＋制造＋服务”三个环节的总成本，由于前两个环节，华硕尽量保证最高规格，所以在服务方面反而会降低不少，那么总成本也相差无几，所以华硕的三年质保，成本并不会增加很多。
业内默认的标准是允许笔记本电脑LCD屏幕有亮点，而且标准不一，要求标准高的有3～5个点，低的甚至允许7～10个点。笔记本LCD屏幕无亮点被华硕作为2003年营销的第一个突破点。3月，华硕以盛大的发布会启动了全国范围内的“零点行动”，率先做出“笔记本液晶屏无亮点，一个月内包换”的承诺。所有购买华硕笔记本电脑的用户，如果发现笔记本屏幕有亮点，均可持购机发票于购买日起30天内获得更换无亮点LCD屏幕的服务。
为了实现承诺，华硕对原有的检验、制造等环节都进行了更严格的监控。首先，对LCD的原料实行了人工全检；上线后在经系统组装时，必须再做一次LCD检测。这样一来不可避免增加了运作成本，但华硕在保证无亮点承诺的同时没有将增加的成本转嫁给用户。
对品质的精雕细琢已经成为华硕每个员工的第一要务。细心的人甚至可以比较，华硕做的宣传册子、礼品都力求比别人更精美，追求高品质已经成为华硕不是宪法的“宪法”和“零点行动”一样，华硕笔记本电脑的市场活动，大多围绕着高品质展开，全方位地传达给消费者。华硕赞助了第十届全国冬季运动会。在很冷的天气里面，华硕笔记本保持了稳定的工作状态，对产品的质量是一个非常高度的挑战。另外华硕还赞助了南极登山活动，当记者到南极时已经是零下一二十度的环境，高寒、低压，在整个恶劣的环境里还能用最稳定的华硕笔记本，把最新的新闻稿件发回到报社来，也体现了华硕产品的质量优势。华硕笔记本电脑曾随俄罗斯“和平号”空间站升入太空，在俄罗斯的“和平号”空间站平稳运行了700多天，没有发生任何故障；参加过以色列酷热沙漠地区的国际汽车拉力赛；在北方的严寒中为中国冬运会服务。在这些特殊使用环境下的表现，为华硕笔记本电脑全球唯一通过TC099认证做了一个生动的注解。
在2003年，根据IT业界的统计，华硕主板是全球第一，华硕显卡全球第二。显卡和无线网络产品全球第五，光存储产品全球第五，笔记本制造出货量全球第五同时是自由品牌前十名。具体来说，华硕的确有很多产品线在全球排名都是蛮前面的，甚至像网络产品也排到了全球第二名。
在整个IT业持续低迷的状况下，施崇棠正在带领华硕书写一个IT行业的奇迹：2003年华硕实现合并，营业收入500亿元人民币，比2002年的273亿元增长75％，而当年整个IT行业的增长率才不过10％左右。在如此大的基础上，2004年初，施崇棠再次提出明确的目标：2004年全年营收增长50％，达到750亿元。
【感悟中华商魂】
华硕能够成为全球第一大主板厂商，其成功的关键在于不断追求过硬的质量保证，追求卓越。
根据现代西方经济学的信息经济学理论，消费者和生产者之间的信息是不对称的，消费者在拥有商品之前，无法对商品的所有信息都详细掌握，在消费者的心中，总有对商品的不信任感，因此，对生产者来说，要想保持生产的顺利进行，就要在消费者心中树立品质过硬的形象，从而尽量减少这种信息不对称带来的负面影响。
华硕身处更新换代很快的信息产业，其产品在很短的时间内就会出现替代者，即产品的生命周期很短，在这样的市场中，华硕依然重视产品的质量，不因为更新换代快就降低产品的标准，始终做到“没有最好，只有更好”，从而赢得了“硬通货”的称号，并获得了IBM、等国际大厂的青睐。
喜旺：品质至上
山东喜旺集团是以肉食加工为主的区域强势品牌，近儿年来发展迅猛，以“只售当日生产产品”的销售理念和国际上流行的连锁专卖形式，建立起自己独特的卖点，在各个连锁点均出现排队购买的现象，成为行业内的新力量。
喜旺作为一家经营食品的公司，对产品的质量非常重视，提出了“用制药的标准生产肉制品”的口号，为生产出高质量的、卫生过硬的食品，公司采取多种措施。
首先严把三关：一是进料检疫关，制定了严格的“合格供方评定制度”，保证原料产于非疫区，出自具有出口资格的大型肉联厂，喜旺公司品质管理中心进行定期的测评，对其进行严格的监督。第二关是生产关，采用全封闭式的生产流水线，切断食品与污染源的接触，公司购进了具备世界领先水平的消毒设施，购进大型臭氧发生器，每天对车间的空气进行定时消毒、过滤，在车间入口处及每个工艺环节都设有洗手池、消毒池等各种消毒杀菌设施，保证了生产环境洁净无污染，而且，选料、灌制、蒸煮、包装每一关都有严格的操作规程，并在每个工序都设有质量监督员，整个生产过程达20多道检验检疫关。第三关是产品保鲜关。公司散装产品都实行连锁经营，连锁店设立冷藏保鲜柜，散装产品当天产当天卖，超过一定时间，即使没有发生质量问题也禁止出售。
其次，采用全程“冷链”生产——运输——销售，不惜重金引进消毒设备和无菌保鲜运输车，使产品运输过程的卫生得到保证。
再次，在食品中绝不添加人工色素，追求食品的健康概念。特别是在发生了苏丹红事件以后，人们对食品中添加剂的安全性问题更加重视，喜旺承诺不添加任何人工色素，保证了产品的质量，赢得了人们的信赖。
公司全面通过ISO9001：2000版国际质量体系认证、HAccP国际食品卫生安全控制体系认证以及OHsl800国际职业健康安全管理体系认证等多重国际认证，确保产品质量。实施“从农田到餐桌”的全程监控保障体系：从原料供应基地的饲料开始，品管中心就进人全程监控，整个生产过程建立了二十几道监控程序。喜旺公司食品检测中心拥有一流的实验设备和检测设备以及专业的检测队伍，建立一整套完善的检测程序和检测系统。长期以来，喜旺公司对农残、药残和国家禁用或限用的食品添加剂、抗生素类药进行严格检测，并设立对“瘦肉精”的专项检测，比如对农残药残的最小检出限达到十亿分之一，而且1到2个小时就可检出。从美国公司引进高效液相色谱仪，和气相色谱仪、芬兰引进酶标仪等，全方位对食品所有指标进行检测。
由于以上措施，使喜旺食品的卫生质量特别突出，赢得了消费者的信赖。在全国各地的喜旺专卖店中，经常能看到排队购买的景象，而随着产品质量好名声的外传，喜旺产品走向了全国各地，喜旺集团也得到了快速的发展。
【感悟中华商魂】
国内肉食类产品市场上的几大巨头像金锣、波尼亚、九联、龙大、得利斯等，几乎都来自山东省，而喜旺集团却能够凭借“只售当日生产产品”及“安全、健康、绿色”的销售理念，从竞争如此激烈的市场中脱颖而出。
质量经营战略是以质量发展战略为核心的各种经营战略的有机组合，其他经营战略都应围绕质量发展战略展开。质量经济效益是企业质量经营追求成功的关键所在，也是衡量一个企业质量管理有效性的重要标志。从企业方面考虑，能降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客方面考虑，能提高顾客满意度，增强市场竞争力。
食品企业的命脉是质量经营战略。众所周知，对于食品类来讲，消费者最关心的莫过于安全和美味，企业营销中的的第一传播要点就应该是安全和健康，待市场成熟后再升华为营养和美味。食品企业要在市场上立足，一定要在生产原料、品质流程等方面下足功夫，争做“绿色食品”，在保质保量的基础上生产让顾客满意的产品，实现成本最低，利润最大。
海尔：有缺陷的产品是废品
海尔产品的质量过硬已经成为人们的共识，即使在国外市场，海尔产品的质量也使得到了顾客的承认，但是，这种过硬的质量并不是从一开始就有的，是经历了一个曲折的变化过程，能有今天的成就，很大程度上要归功于当初的“砸冰箱事件”。
1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。对于这些不合格的冰箱，张瑞敏作出了一个惊人的决定：76台冰箱全部砸掉，这就是“砸冰箱事件”。
张瑞敏召开全厂各部门人员参加现场会，确认了每台冰箱的生产人员后，提出一把重磅大锤，由事故责任人当着全厂职工的面，用大锤将76台冰箱全部砸毁。张瑞敏和总212程师杨绵绵承担责任，扣了自己的212资，全厂员32亲眼目睹那些人流着泪水砸冰箱的情景，开始明白厂长的意图——没有严格的立厂之道，哪有海尔的前途。
从此，在家电行业，张瑞敏以“挥大锤的企业家”著称。至于那把著名的锤子，海尔现在把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都记住它。1999年9月28日，张瑞敏在《财富》论坛上说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。”
张瑞敏这一锤，震醒了海尔全体员212：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一旦树立，员工生产责任心迅速增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。张瑞敏靠砸冰箱确立起海尔质量第一的标准，并且要求人们达到这一标准。最终的结果是：产品质量稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频次和品种也呈翻番势头，并且几乎所有的新产品一面世都成为市场导向性产品。
砸了冰箱之后，张瑞敏定下两个目标：一是引进国外高起点的生产技术，向国际进军；二是在国内创造自己的产品名牌。
在引进设备的同时，引进了1942条西德DIN和国际ISO标准，经借鉴学习，将其中多项转化为厂内自控标准。在产品国产化过程中，对零部件严格执行国际标准，宁可停产也不降低标准。张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制；同时，开展群众性的质量控制小组活动，强化职工的自主管理意识，及时解决已出现或即将出现的问题。为正确处理产量和质量的关系，张瑞敏实行了严格的质量否决权，依据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下工序间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣，使员212明白只有在高质量的前提下提高产量才是惟一的出路。
张瑞敏为海尔制定的奋斗目标是，在消费者心目中树立起良好的品牌形象，争取消费者的第一联想：用户只要有购买冰箱的欲望，第一个想到的就应是“琴岛一利勃海尔”。张瑞敏迅速将此作为突破口，号召全厂职工狠抓产品质量，一定要拿下这块中国电冰箱史上的第一枚金牌，最终海尔如愿以偿，在1988年电冰箱国优评比中，“琴岛一利勃海尔”在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘取了这一金牌，并通过创金牌健全了质保体系。