2004年9月8日，手机游戏公司数位红被盛大纳入囊中。此前，盛大于2004年1月13日以现金形式参股数位红。根据本次收购协议，盛大将以现金形式支付首期付款，余款将根据数位红2005年业绩增长情况，于2006年以现金形式支付。
数位红成立于2000年，目前开发的游戏应用超过200余款，其中包括为全球主流移动电话制造商开发的内置游戏，以及适用于中国移动无线游戏下载平台的K—Java游戏。数位红开发的内置游戏为诺基亚、摩托罗拉、夏普、索尼爱立信等众多移动电话制造商选用，游戏玩家遍布世界各地。同时，数位红在中国移动于2003年推出无线游戏下载平台一百宝箱后，即成为首批K一Java游戏产品供应商之一，其开发的多款K—Java游戏在该平台排名下载量前列。由于其开发的游戏极富创造性且受到众多玩家的喜爱，数位红获得了中国移动和移动电话制造商的很多奖项。例如，其开发的游戏MotoRacer3D获得Nokia＄60全球游戏销售冠军。
陈天桥表示，“此次收购数位红标志着我们在拓展互动娱乐平台方面迈出了重要的第三步。继投资在线对战游戏运营商浩方公司、并收购休闲游戏运营商边锋公司之后，对数位红的收购将使我们走在无线游戏这一蓬勃发展的新兴市场前列。数位红已经建立了一个成功的移动游戏开发平台，该平台将与盛大的游戏运营平台和社区服务平台相结合，在快速增长、富有潜力的无线互动娱乐市场上取得优势地位。”
2004年10月8日上午，盛大对外公布现金收购中文原创网站起点。起点中文网是供独立作家发布原创文学作品的一个论坛。该网站的文学作品涵盖了科幻、魔幻和根据网络游戏创作的一些原创文学作品。根据Alexa网站的排名，起点网的日浏览量在中文网站中目前排名第35位。这些都符合盛大资本运作所需要的条件，盛大在其公开声明中也表示，收购起点，能拥有更多优秀创作文学的版权，从而使公司能够更好的依靠这些优秀作品的故事情节开发更多更好的游戏内容，帮助盛大巩固在中文在线娱乐市场的领先地位。
在快速完成多起收购之后，2004.年10月12日，上海盛大首次打破沉默，对外公开了其收购原则：“盛大善于捕捉内容产业新的增长点，通过合理地选择投资项目，并购中小企业，也巩固了自身的竞争力。盛大资本运作一般也只投资或收购垂直行业中领先的公司，或是团队完善，或是产品过硬，或是平台渠道见长，这些企业总是具有一个或多个优势，我们发现了它们后及时将其纳入自己的阵营。”盛大人士称，“垂直行业中领先的公司”是收购或投资的对象。与此同时，盛大也坦率地承认，连续的快速将收购考验其资源整合能力，但盛大坚持“先占位置”的做法。
同时，盛大也公开承认，资源整合将是其将面临的一个问题，这是盛大首次公开回复外界所关注的整合问题。盛大表示，“连续的快速收购无疑考验着盛大的资源整合能力，但我们强调的是应该先把握在位优势，而后图谋资源整合。游戏行业快鱼吃慢鱼，速度很重要。很多时候我们来不及做整合，就先把位置占了；抢占了制高点，然后我们再精耕细作。”
2005年2月18日，宣布通过公开市场持有新浪19.5％的股份，成为中国内地最大门户网站新浪网的最大股东。尽管最后的收购结果还没有揭晓，但是，依照陈天桥一贯的收购习惯，必将会将新浪纳入盛大旗下，而新浪众多的注册用户，也将为盛大的网络事业注人新的活力。
【感悟中华商魂】
盛大公司近年来风头甚劲的高科技公司，因为运作了《传奇》系列游戏而在国内声名大震，其掌门人陈天桥也因为盛大股票狂涨而成为2004年胡润版中国首富。对盛大来说，其率先在国内运营的《传奇》网游引领了中国的网络游戏产业的高潮，而其随后展开的一系列收购则拉开了盛大扩张的序幕，并带动着盛大公司的战略转型社会的进步、市场需求方式的变化、行业内不可预见的波动性不断增加，这些都将促使企业通过实施多角化经营来跟上时代和科技的发展步伐，以使其取得长远发展的基础。一般来说，同业间竞争越激烈，产品的生命周期越短，而企业产品和服务的增加不仅能使企业产品和服务的需求面扩大，更为重要的是能在一定程度上分散单一产品或服务的需求减少而引起的风险。网络竞争日趋白热化促使盛大公司通过收购实现多角化战略，在竞争中求生存、求发展。盛大凭借资金优势收购韩国游戏厂商Aetoz公司，成为产业链下游收购上游公司的经典案例，随后又开始横向收购边锋、数位红、浩方、起点网等游戏平台，从而迅速奠定了网络游戏霸主的地位，构建了一个完整的互动娱乐棋局。盛大的多元化之路使其从简单的网游运营商转变为一家综合的数字娱乐服务提供商，打造网上迪斯尼，游戏与娱乐互补，齐头并进。
晨鸣：纸业巨头的扩张之路
晨鸣纸业是我国最大的集制浆、造纸、机械制造、板材、建材于一体的国有控股造纸企业集团，是原国家经贸委确定的520家“全国重点企业”之一，是全国造纸行业第一家拥有A、B股的上市公司。企业总资产112亿元，目前具有年产150万吨纸及纸板的生产能力，公司拥有山东寿光，齐河，武汉，江西等生产基地，拥有高档铜版纸、低定量涂布纸、新氏书写纸、双胶纸、箱板纸、办公用纸、特种纸等8大系列300多个品种，是我国技术设备较先进，产品品种较齐全，出口创汇量最大的现代化造纸企业。
公司能有这么迅速的发展，很大程度上得益于“内抓滚动式发展，外抓低成本扩张”的策略。晨鸣纸业通过收购兼并，探索走出了一条低成本扩张的成功之路，被誉为“晨鸣现象”。
晨呜纸业资本运营是从1996年租赁经营齐河板纸厂开始的。这个厂是山东省“七五”重点建设项目，总投资2.4亿元，项目建成后，由于种种原因一直未能正常运转。晨鸣纸业进入以后，派出管理、技术人员正式接管企业，经过平衡配套、设备检修和管理动作，很快恢复了生产，当年实现利税515万元，以后每年实现利税5000万元左右，成为齐河县乃至德州市屈指可数的利税大户。后来，晨鸣纸业又先后投资6亿多元，初步建成了齐河晨呜工业园，新上了年产18万吨的高档板纸生产线，使生产能力由原来的3万吨提高到30万吨，成为我国最大的箱板纸生产基地之一。租赁经营齐河板纸厂的成功，为晨呜纸业实施低成本扩张战略趟出了路子。
1997年12月4日，中国“八大纸厂”之一的湖北汉阳造纸厂正式加盟晨鸣集团。汉阳造纸厂当时的经营已经陷入了困境，生产难以为继。但是汉阳造纸厂本身的资产质量比较好，陷人困境的原因主要在于经营机制问题，如果能解决这个问题，就能盘活这部分资产。因此，晨鸣纸业以现金出资2.08亿元与湖北省汉阳造纸厂合资组建武汉晨呜汉阳纸业有限责任公司，持有其51％的股份。晨鸣进入后，首先打破了原有的“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁交椅”制度，走了重要三步棋：第一步：定员定岗；第二步：按劳取酬；第三步：严格的管理。结果奇迹出现了，设备还是那些设备，职工还是那些职工，只是转换了经营机制，第一季度便生产纸张145.39吨，实现利税1324万元，其中利润1018万元，而且这是湖北38家造纸企业中唯一一家赢利的。之后，又投资10多亿元新上年产15万吨高档新闻纸项目。6年间，该公司共创利税10亿多元，并相继控股盘活襄樊晨鸣、赤壁晨鸣、乾能热电等多家企业，在荆楚大地刮起了一阵强劲的晨呜旋风。
海拉尔晨鸣的设立，在资产有效组合上做得更为彻底。为建设原料基地，1999年，控股经营内蒙古海拉尔造纸厂，建起年产苇浆3万吨的苇浆原料基地。2001年控股经营吉林晨鸣纸业公司，形成了年产5万吨的木浆生产基地。
有了齐河纸厂和武汉晨鸣的经验，晨呜集团开始了一系列的跳跃式发展，从而成为中国造纸业的实实在在的“龙头老大”。
1997年，晨鸣控股寿光热电公司，在盘活了企业原有资产的基础上，还为企业的生产提供了充足的电力供应，避免了电力不足对企业的影响。1998年12月9日襄樊晨呜铜板纸有限责任公司组建。2000年7月3日，赤壁晨呜纸业股份有限公司组建。2002年，成立江西晨鸣纸业公司，承接了20万吨低定量涂布纸国家财政贴息贷款项目，为实现更大规模生产打下了坚实的基础。
2005年9月，晨鸣纸业以接近对折的7.4亿元收购价，拿下ST吉纸（000718）账面价值逾14亿元的主业资产。2001年，ST吉纸与芬兰公司签约，引进国际一流配置的的柔性纸机，既可生产新闻纸，又能生产低定量涂布纸，公司10万吨低定量涂布纸技改工程也被国家列入国债专项资金重点技改项目，具有20世纪90年代末国际最先进的技术和设备，生产的低定量涂布纸光洁度高、平滑度高、吸墨性好、价格低，可以生产替代产品，已成为胶版印刷纸的更新换代产品，将逐渐取代铜版印刷纸而成为市场的主导产品。但是，由于经营不善，先进的设备发挥不了作用，反而亏损累累。但晨呜将这些设备买下来后，不但实现了低成本扩张，而且容易和原来就已经存在的吉林晨鸣形成合力，更好的开拓东北市场。
晨呜纸业在横向整合的同时，资本运作的脚步也踏入原料和机械制造等上游领域，其价值链更加完整而坚实。2002年控股经营原中国最大的造纸机械厂，成立上海晨鸣造纸机械公司，实现了设备配套生产。同时公司还把原料基地建设作为增强企业国际市场竞争力，提高经济效益的一项战略性措施来抓。1999年组建海拉尔晨鸣纸业公司，建立起了年产苇浆3万吨的原料基地。2001年控股经营吉林晨鸣纸业公司，形成了年产5万吨木浆生产基地。
1999年6月6日，海拉尔晨鸣纸业有限责任公司组建。通过将原海拉尔造纸厂实行破产清算，清算后的全部有效固定资产由公司收购，注入新公司，晨鸣占75％的股份，原海拉尔造纸厂的风险因素彻底清除，公司的原料供应也有了保证。
公司通过兼并收购，在各地拥有多家上市公司。除寿光本部外，其下属子公司分布于山东、湖北、吉林、内蒙、江西、上海、北京等地。而各地子公司都有独特的资源优势。例如山东麦草资源比较丰富，吉林、湖北的芦苇、木材资源较为丰富，公司本部（寿光）靠近渤海，青岛港，交通较为便利，进口废纸运输成本较低。有力于进口废纸的运输。江西、湖北的水资源较为丰富。
晨鸣兼并收购能够成功的原因：
首先，晨呜在进行收购兼并以前，都进行了详细的分析。晨鸣在开始每一项并购之前，都要进行严格的自我价值评价。包括资产质量、产品结构、营销布局、制度建设、财务能力、文化内涵等等，做出详尽的分析。在此基础上，结合公司发展战略，分析自身的优势与弱点，建立专门的收购团队。收购团队由公司领导层与战略、财务、法律、企业运营、行业研究等方面专家组成，根据公司发展战略和自身价值，识别和筛选收购对象与合作伙伴。
同时，晨鸣对并购、重组企业均进行绝对控股和相对控股。保持公司控制地位，是晨鸣并购成功的一个原则。这种控股地位使重组企业在大变动、大变革时期得到了管理的统一和集中，晨鸣的战略意图、管理理念在控制权之下得到了强有力的执行。
其次，在收购完成以后，输入晨呜理念，强化制度建设，融人晨鸣文化，是晨鸣能够成功重组企业的重要经验。
晨鸣在进入重组公司后，重视转换企业的经营机制。以机制转换促进员工思想观念的改变为突破口，建立了优胜劣汰的用人机制，体现“有为就有位”的用人原则；建立按劳取酬的分配机制，拉开分配档次，体现多劳多得的分配原则；建立灵敏高效的管理机制，提高管理质量和效能；建立了适应市场的运行机制，使外部市场内部；通过“以人为本”的管理，促进了管理的规范化、科学化。
晨鸣还注意推进生产工艺和流程的改造。通过实行提高生产组织、成本控制、节能降耗、技术改造、部门协调配合、员工队伍建设、现场等各方面管理水平的“生产管理精耕细作，财务管理精打细算，技术管理精益求精，人员管理精诚团结，现场管理精雕细刻”的“五精”管理法，充分发挥企业的资产潜力；通过对标准的细化和提高，改善企业的运行质量，使企业规模效益得到了很好的发挥，凝聚力也得到了进一步的增强。
一系列整合措施使重组企业发生了质的变化，晨呜书写了我国造纸行业并购重组的经典案例，创造了巨大的并购价值——2003年，重组公司创造净利润达2.1亿元。在晨鸣的手下，一个个濒临破产的大型造纸企业不但获得新生，而且逐步成长为我国造纸业的骄子。他们所焕发的生机，改变了我国造纸产业的现状与格局，形成了进军国际市场强大的晨鸣舰队。晨呜的资本运营，已具备了推动我国造纸产业演进的意义。