青啤派出专业人员，将青岛啤酒的工艺技术、管理模式、营销理念、企业文化等注入到企业中，迅速进行全方位的改造。经过一段时间的磨合，生产与经营走上正轨后，从此青啤不必从青岛向北京运酒，而且可以使在北京地区销售的青岛啤酒更加新鲜，让北京地区消费者喝上当周酒甚至当日酒的诺言由此得以实现。
在四川地区，青岛啤酒采取了与其他地区的购并不一样的策略，是新创造了一个啤酒品牌——天府啤酒，据青啤的人士介绍说，之所以推出一个地域性极强的“天府”啤酒品牌，主要是为了增加青岛啤酒这个外来者与四川的亲和力；在口味上，天府啤酒主推清爽型，这非常适合喜欢吃麻辣烫的成都人口味，蓝剑的畅销品种也是清爽型。
2003年11月2日，天府啤酒全面上市。为了取得开门红的战绩，青岛啤酒把天府啤酒的价格极其罕见地标注为1.35元/瓶。而在相同的流通渠道上，华润蓝剑旗下的“蓝剑”、“雪花”、“绿叶”等品牌…般定价都在2.5元/瓶，“天府”的零售价差不多是他们的一半。由此可以看出青啤誓要占领四川市场的决心。
随着收购活动的增加，青啤也在改变自己的收购策略，2001年11月，青啤用9600万元获取南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，青啤称之为“万泰模式”一一由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。
2002年8月，青啤用同样的手法，斥资1.03亿元收购湖南华师啤酒有限公司45％的股权。与此次收购联手的是，青啤将在长沙市郊的宁乡县设立产能20万吨的啤酒生产基地。通过在湖南的收购和设厂，青啤光是在华南市场的产能就会突破100万吨，从而确保其在华南市场的强势竞争地位。
至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2％增长到12.8％，逐步形成一定的规模优势。更重要的是这些并购使青岛啤酒基本完成其全国性战略布局，为日后的“做强做大”夯下一定基础。
收购逐渐完成以后，青啤开始搞内部整合，以提高企业的综合素质，从市场、品牌、财务等多层面进行整合，将并购来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。
华南事业部虽然遇到罕见的雨水天气，但产销量和经济效益依然连续创下历史新高，实现产销12万吨，同比增长达100％，累计实现利润近5000万元，已完成全年任务的100％。青岛啤酒在广东市场的占有率已上升到第二位。刚投产的珠海公司、三水公司已分别完成10万吨和15万吨扩建工程，成为青啤在华南地区的利润支柱型企业。
华东事业部所属5个生产企业分布在富饶的长江三角洲上的战略“要点”，2001年上半年产销量同比增长达65％。青啤松江公司（原上海嘉士伯）产量较以前扩大了1倍，依然供不应求。青岛啤酒在上海市场的占有率已接近40％。原亏损多年的扬州厂，继2000年扭亏为盈后，2001年上了一个新的台阶。
北方事业部2001年上半年实现产销30多万吨。1995年被青啤控股的西安汉斯啤酒厂，自身实力不断壮大，也走上了“低成本扩张”之路。先后兼并了渭南和汉中两啤酒，一，在陕西市场统一品牌、统一营销网络，2001年上半年就完成啤酒产销18万吨，相当于2000年全年的产量。2000年8月刚加盟青啤的北京五星和三环公司，在北方事业部的强力运作下，全新包装的“五星啤酒”有70％～80％销在北京市区，产销量同比增长近80％。
淮海事业部地处战略要地徐州，产销量同比增长达190％。在徐州市场，青岛啤酒及其系列产品“彭城啤酒”的市场占有率已超过70％；刚完成10万吨212程扩建的胜州公司和薛城公司的产品也供不应求；菏泽公司于2001年4月份完成10万吨扩建工程，日啤酒产量达400多吨，依然供不应求，日缺口有时高达200～300吨。
青啤的“做强做大”战略具体到并购方面就是：不再四面出击，而是选择有大城市市场做腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求现有的市场布局能相互呼应，加强各个局部的竞争优势；另外就是不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产，使资本市场与产品市场的开发并驾齐驱。
在“做强做大”的战略思想指引下，2002年上半年青啤营业额和纯利同比分别上升30.5％和64％，是1998年以来最高升幅。全年完成啤酒产量301.6万吨，同比增长20.9％；市场占有率上升到12.8％；销售收入和利税总额分别增长27.5％与33.6％，皆为历年最好，继续领跑国内啤酒市场。
【感悟中华商魂】
在中国，能折射百年历史的企业不少，但像青岛啤酒百年来叫响海内外而不衰的却不多，抓住机遇低成本扩张是其成功的奥秘。青岛啤酒充分利用其品牌优势，实施“大名牌”发展战略，实现了“低成本扩张”。青岛啤酒利用“青岛啤酒”品牌的无形资产，用10亿余元的资金收购了300多万吨的啤酒生产能力和当地市场的准入证，而新建一个300万吨的啤酒厂，却至少要花80亿元，可以说，青岛啤酒创造了一个企业低成本扩张的神话。
在企业的并购中，可以有多种方式，如现金收购、股权收购等，还可以使用复杂的金融工具，但是，利用企业的品牌、管理等无形资产实行收购兼并也是一种颇有新意的方式。这种方式较为适合具有品牌优势、管理优势的企业使用，国内的海尔集团曾经是这种运作模式的先行者，并取得了显著的成效。可见，充分利用企业的品牌、商誉、专有技术等无形资产进行并购，可减少并购的资金压力，降低并购成本，提升并购价值。
盛大：网络迪斯尼
盛大公司，近年来风头甚劲的高科技公司，因为运作了《传奇》系列游戏而在国内声名大震，其掌门人陈天桥也因为盛大股票狂涨而成为2004年胡润版中国首富。对盛大来说，其率先在国内运营的《传奇》网游引领了中国的网络游戏产业的高潮，而其随后展开的一系列收购则拉开了盛大扩张的序幕，并带动着盛大公司的战略转型。
2004年5月13日，盛大网络登陆美国纳斯达克市场，以每股11美元的价格在首次IPO中发行1300多万股，募集资金超过1.5亿美元。2004年10月，盛大发行了2亿美元无利息可转换债券，该债券将于2014年到期。由于承销商全额执行了其超额认购权，最终发行总额增加至2.75亿美元。盛大奠定了良好的资金基础，为其实施海外并购做好了准备。
盛大的众多收购事件中，对盛大影响最大的是收购韩国ActozSoft公司。
盛大代理《传奇》获得了巨大成功。之后不久，因自身研发能力的不足、缺乏核心竞争力而受制于韩国人，版权制约和研发不足成为当时盛大的重要瓶颈。《传奇2》获得同样的成功后，盛大被迫面对韩国人越来越高的分成要求。与韩国公司在谈判上的僵持，盛大面临着越来越清晰的危险。其最大盈利来源《传奇2》的代理权隐患令盛大寝食难安，面临着合约到期后不能续约的困境。从2003年开始，盛大官司缠身，其主推的自主研发的《传奇世界》不断被控侵权。游戏程序一次又一次的泄漏事件，造成市场上私服泛滥，盛大损失惨重。同时，其他国内游戏运营商借机兴起，与盛大争夺韩国游戏代理权，欲效仿盛大的成功模式。其结果是，《传奇3》的代理权被光通公司夺取，海虹则得到了《A3》，盛大的霸主地位已经岌岌可危。陈天桥意识到，要彻底解决这些难题，而不是暂时妥协，盛大必须尽快提高自身的研发能力，抬高竞争门槛，摆脱乱战局面。
2004年11月30日，盛大网络以9170万美元现金收购韩国ActozSoN公司29％的股份，成为该公司最大的股东。ActozSob公司（Kosdaq：052790.KQ）是韩国领先的网络游戏开发、运营以及发行商。Actoz拥有目前中国市场多款领先的网络游戏包括《传奇2》、《传奇3》的联合版权。同时Actoz的网络游戏已经进入了包括欧洲、日本、印度、泰国、新加坡、马来西亚以及台湾等海外市场。另外，Actoz也在韩国本地市场开发及运营网络游戏。
完成对Actoz的收购，盛大最直接的获益是彻底解决了《传奇2》的代理权隐患。按照《传奇》系列产品的拥有者Actoz与Wemade公司签订的海外销售合同，两家公司以同样比例共同拥有《传奇》系列产品的权利。因此，二者都有在海外签约代理《传奇》系列游戏的权利。这样，盛大收购了Actoz就意味着将《传奇2》（盛大目前最主要的盈利来源）的代理权牢牢掌握在了手里。另外，由于Actoz是《传奇》系列产品的权利共有人和在华代理人，因此，对《传奇世界》侵权案的纠纷也一并解决了。
更值得强调的一项成果是，盛大的研发实力得到了极大充实，核心竞争力有了本质上的提升，抬高了行业竞争门槛，并且将有机会完成其产业链的整合，获得质的飞跃。Actoz是韩国排名第三的游戏开发商，有很强的自主研发能力，目前已有包括《传奇2》、《传奇3》、《A3》、《千年》等在内的几款优秀游戏产品的版权或代理权。
而且，按照Actoz公司已经对外签署的合作协议，盛大除了理所当然地拥有《传奇3》的部分运营分成之外，同时还有机会牵制其国内竞争对手光通。对于另一家网游运营商海虹控股来说，目前，网游《A3》是由海虹控股以及Actoz各出资50％成立名为东方互通的公司联合运营，控制Actoz的盛大也掌握是否继续联合运营的主动权，这样，盛大就在一定程度上掌握国内其它游戏运营商的命运，巩固了自己的领先地位。
此前，盛大还以500万美元参股了日本Bothtec公司，该公司正在正在研发《银河英雄传》，在注资后新成立的Botech公司中，盛大控股11.2％；在美国，盛大收购了全球两大游戏引擎研发公司之一的Zona公司，并成立了由盛大100％控股的“盛大Zona有限公司”。
在国内，盛大也收购了一系列的软件开发公司。2003年在成都，盛大收购了当地某软件开发工作室，并成立了一家技术有限公司，盛大网络控股90％，主要从事网吧管理软件的开发和销售。在深圳，盛大通过合资成立一家计算机技术有限公司，从事基于手机平台的手机游戏开发，盛大网络控股51％。在上海，盛大还以同样的方式设立了一家从事短信服务的技术发展公司，盛大网络拥有90％股份。
作为中国网络游戏的巨无霸，盛大网络把并购作为一项有效的战略手段，充分发挥丰沛的现金优势，建立面向未来的完整的核心竞争优势。总裁唐骏说，“对于一家网络游戏公司或者说一家互动娱乐公司来说，其核心竞争力是自主研发。盛大的目标就是成为全球最大的网络游戏研发基地。”通过自主研发，可以大大提高盛大的抗风险能力。
盛大登录纳斯达克之后加大了扩张步伐，陈天桥的目标是把盛大打造成“网络迪斯尼”，而单纯的在线角色扮演游戏无法构成一个“网络迪斯尼”的概念。基于这一前提，盛大除了为提高自己的技术研发实力而对外收购以外，还通过收购来扩张自己的经营范围，将触角伸向了其它领域。
2004年7月30日，盛大正式宣布以现金方式参股上海浩方在线信息技术有限公司（以下简称“浩方”）。根据协议，盛大以现金形式支付首期付款，并在2006年以支付金和普通股的方式获得浩方控股权。上海浩方1995年起家，是一家民营企业。2002年9月，浩方开始正式运营自主开发、拥有自主知识产权的浩方对战平台。至2004年7月，浩方对战平台已成为拥有4000万注册用户、超过40万同时在线用户的中国最大互动游戏平台。
根据协议，盛大将在2006年以支付现金和普通股的方式获得浩方控股权；同时，按照协议规定的内容，“双方将在市场推广、渠道、客户服务等方面开展全面合作，有效整合各自的资源，共同开发互动娱乐产品及衍生产品的市场，打造中国最强势的综合游戏服务社区。”
在陈天桥看来，“对浩方的战略投资将进一步扩大业务范围，同时通过与浩方的强强联手，将更有效地发挥盛大全国分发网络和浩方电子竞技平台的优势，增加用户群体。”他还表示，“对浩方进行投资，是盛大大力发展家庭游戏用户市场计划中的一个重要步骤。”
2004年8月2日，盛大正式宣布将边锋公司“纳入怀中”。边锋在以休闲棋牌类游戏为主的全国同类网站中，它排名老三（联众稳坐头把交椅，深圳的中国游戏中心排名第二）。陈天桥表示，“收购边锋为盛大休闲游戏平台增加了新的游戏板块，进一步扩大了用户群。希望能将边锋成功地整合到盛大的运营之中，并欢迎边锋员工加入盛大的大家庭。”