10年过去了，我是一本管理杂志的总编辑。我注意力的中心不再是广告，而是更广泛的管理，尤其关注领导力一管理中最热门的话题。经过一些阅读和一些实践一毕竟我也领导着一个小小的编辑部一我总结出领导知识型团队的三个要素：榜样式领导、教练式领导和啦啦队长式领导。
这时有机会重温奥格威，发现，我的领导力其实是从奥格威那里学来的。在我是一张白纸时，奥格威不但涂上了广告的颜色，还画了领导力的底稿。
领导知识型团队，首先要做大家业务上的榜样。就像奥格威一样，即使身居高位，也要不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。所以，我也会自己做一些采访、写一些报道。
奥美广告后来被索瑞尔领导的WPP集团恶意收购。
奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”
索瑞尔大概学不了奥格威，但可以向韦尔奇学一下怎么做榜样：选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去一韦尔奇把这叫做“深潜”。令人钦佩的是，韦尔奇说自己进行过数以百计的“深潜”。
领导知识型团队，还要做教练。光做给大家看还不行，还要教导大家。我曾经和另一本杂志的总编辑讨论什么是工作中最重要的事情，他说是品质，我说是育人。
奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”在把编辑部变成教学医院上，我还应该做得更好。
领导知识型组织还要做啦啦队长，为员工喝彩。奥格威也同意：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”这是我做得最差的一点，因为“令人激赏的表现”不多，所以我表扬少，批评多。
这一点好像也是受奥格威影响，他说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”
我决定每个月都读读奥格威的书，重新把他作为偶像。
虽然我已经不再是一张白纸，但是比奥格威创办奥美时还年轻几岁。我再努努力，也许还可以缩小一些跟他的差距。
教练式领导怎么做
在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。
命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。
教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。
著名橄榄球教练隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”
这样才能做到管理大师圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
第三，教练式领导还要“练”，要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。
比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出；决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”
第六，教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
第七，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员；与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。
以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”
最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。
赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。
隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。
其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。
少林寺如何管理明星队员
文学批评家陈世骧先生概括得好，《天龙八部》就是八个字：“无人不冤，有情皆孽”。陈世骧先生读的是文学家的门道，我顺便看了看管理的热闹。比如丐帮，作为天下第一帮，其组织结构、决策过程、领导人更替等等很有特点。又比如星宿派，其干部选拔过程颇为独到。
再比如虚竹，其职业发展过程很值得研究。乔峰（萧峰）做帮主，是能力高强。段誉有势力，是出身高贵。而孤儿虚竹，武功低、脑袋笨、职务低，除了对人善良、对少林寺忠诚之外没有别的优点，却成为《天龙八部》之中，职业发展最为迅速的人物。
他因为善良而有奇遇，从能力弱、职位低的少林寺小和尚，一步登天，武功有了，职位也有了，当上逍遥派的掌门人、灵鹫宫的主人，当然高薪也有了。启示是什么？
不是人品很重要，而是要想得高职高薪，必须一跳槽。
如果不是跳槽到逍遥派，作为少林寺第三辈的小和尚，“玄、慧、虚、空”，虚竹想要出头，要等到什么时候？
以上说虚竹，是开个玩笑。下面说虚竹，才是正经的。
虚竹念念不忘少林寺，又回到少林寺当了小和尚，在番僧鸠摩智单挑少林寺，少林寺面临散伙危机时挺身而出，用玄生大师的话说，“全仗虚竹一人挽救”。但是，虚竹此前犯了杀戒、淫戒、荤戒、酒戒的事，以及私自学了旁门武功、悄悄当了左道掌门之事，也就此暴露出来。
大敌未退、正当用人之际的少林寺，面前摆下了很多企业、很多教练都遇到过的一道难题：如何管理桀骜不驯、屡犯戒律的明星员工、明星球员？
玄生、玄寂、玄渡几个老和尚讨论来讨论去，没有拿出主意。还是少林寺CEO玄慈方丈一锤定音，决定“依正道行事，宁为玉碎，不为瓦全”，“少林寺千年来造福天下不浅，善缘深厚，就算一时受挫，也决不致一败涂地，永无兴复之日。”
“玄渡、玄生等暗暗叹息，虽有维护虚竹之意，但方丈所言，乃是以大义为重，不能以一时的权宜利害，毁了本寺戒律清誉。”最后一致通过，打虚竹100棍，并逐出少林寺。不因为马上要抗敌，就赦免虚竹的过失。
玄慈大师的解决方案，不仅仅是大“义”凛然，也是受“利”的驱动，不过不是眼前的蝇头小利，而是长久的基业大计。玄慈宁愿“一时受挫”，不愿在原则问题上妥协，图的是长期利益、根本利益。
当然，你不一定要学玄慈，因为绝大多数的公司，追求的不是基业常青，而是短期赚钱。当然，那样的话，你也不要指望建立起少林寺一样的百年基业。