假相：企业文化的核心是外在的表现形式。
真相：企业文化的核心是内在的价值观。
企业文化的本与末
企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师沙因的定义也没关系。
这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。
但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式，包括行为规范以及仪式、视觉符号等等。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。
价值观是本，表现形式是末。
企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”当作了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。
IBM创始人老沃森要求员工穿正装一深色西装、白衬衣、素色领带，表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观一尊重客户。
被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。
又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。
韦尔奇自己说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”
有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当作“本”。
只有执行还不行
博西迪跟人合著的《执行》一书推动了“执行文化”的流行。建立执行文化是对的，但是执行文化只解决浅层次和短期的问题，没有企业文化还不行。
为什么执行文化不是企业文化？
简单地说，不同的企业需要不同的企业文化，不同的企业围绕自己不同的成功模式，也会建立不同的企业文化。而执行文化是每个企业都需要的，同大于异。
说得再复杂一点，如果我们把一个组织由浅入深划分为资源、流程和价值观三个层次的话，执行解决的只是流程层次的问题，企业文化解决的是更深层次的价值观问题。
为什么执行文化不能够替代企业文化？因为围绕作为组织之心的价值观建立起来的企业文化才是一家企业长期成功的根基。
2002年11月，郭士纳在哈佛商学院作了题为“转变IBM”的演讲，最后他这样总结：“我在IBM学到的东西是：文化就是一切。”在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳也这样说：“公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！”
为什么相比郭士纳的“文化”，博西迪的“执行”在中国更受追捧？原因很简单。中国企业家刚刚走过重视“资源”的阶段，现在开始重视起组织的第二层——“流程”。这当然是进步，但我还是想提个醒：如果拿攀登珠穆朗玛峰来打比方，你只是在向6666米进军。
建立在流程层面的执行文化来得更快，但是去得也快。博西迪并不讳言这一点，还举了自己的例子：在他从霍尼韦尔退休之后，执行文化就荡然无存，董事会不得不要求他再度出山。
流程比价值观更容易改，因此执行文化长于创造短期成果，但是不能保证长期成功。《执行》把EDS在新任CEO布朗的带领下再创辉煌作为执行文化的成功案例。
的确，布朗在1999年1月空降到EDS后，在头三年取得了很大成绩，以至“在2001年12月的公司董事会上，所有的董事都向布朗表示了祝贺”。但是，《执行》没有来得及写的是：EDS很快又不行了，董事会在2003年把布朗赶下了台。
企业文化在组织的最深层，不像资源、流程变起来那么容易，但是变之后可以影响长久。郭士纳就深有体会，他认为自己在IBM的全部变革都是建立在文化变革之上，而IBM的文化变革在他退休之后仍在进行一郭士纳很谦虚，仍然不认为自己已经到达了8848米。
与世界同步的危险
我们好像正在经历一场旨在与世界同步的“管理******”。
做出这样的判断，理由之一是，国内出版界争先恐后地翻译出版国外最新的商业管理著作。有些书几乎做到了同步出版，比如著名的韦尔奇的自传，以及不那么著名的博西迪借以步入“管理名人堂”的《执行》。
理由之二是，国外顶尖的管理大师们，如科特勒、圣吉、波特、韦尔奇等，也都不远万里来到中国面授机宜。
更重要的理由，就是无数的企业，正在实施，或者宣称自己正在实施诸如六西格玛、学习型组织、ERP等热门的管理项目。在西方也风行不久的知识管理，同样被中国企业迅速地拿来。
作为后发者的中国企业，不学习肯定不行，但是学习得这样热闹却令人担心。为什么？我也学一学流行的做法，讲一个管理寓言。
故事发生在太平洋一个小岛上。第二次世界大战期间，美国军队使用这个小岛作为补给站。土著居民看到了跑道、设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物。二战结束了，军队消失了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。
他们清理出一段长长的跑道，根据自己的回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，带上假发和耳套，就像是他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待。
我从新加坡一个知识管理专家那里听来这个故事，他的寓意是：简单地买一套知识管理软件，以及把知识管理的要素拼凑在一起，并不能保证知识或者信息真正流动起来。我的寓意更广泛：不管是知识管理还是其他，只学到表面是没有用的。
也许你会反驳：我们请的都是真正的专家，如某大咨询公司、某大软件公司，难道他们是管理界的土著吗？
我只好再讲一个故事，说明学到了地地道道的东西也不一定行。
冯国经在哈佛商学院读书，然后在哈佛商学院教书，应该不是土著假装的引航员。1976年他回香港经营家族企业利丰公司，后来回忆说：“在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。”
时过境迁，不是说我们非要等上20年不可，但是同步肯定行不通。中国惠普和三九医药的知识管理，最值得称赞的就是自觉地不与世界同步。应用世界先进经验，要有空间和时间的距离感。