一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音，而不是依靠资深员工的汇报和听报告。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主体很有兴趣，不要目光游离，或者不耐烦地敲着铅笔。
四、保持适当的沉默。“事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及义，那实在是一种折磨。然而，这个技巧一定要学。”保持适当的沉默，还意味着不要太早表示自己已经作了决定，让员工可以无拘无束地讨论。
五、不要以迷人的表达方式，来判断信息是否准确。
小马里奥特手下有位口才极佳的主管，善于把错误的推断说得悦耳动听、合乎逻辑。小马里奥特终于发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。想听好消息、忽略坏消息是人之常情，小马里奥特也犯过这个错误。在20世纪80年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，对于负面消息则装聋作哑，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听，也就是说，要提问。同上级有不愿意听坏消息的天性一样，下级有报喜不报忧和多一事不如少一事的天性。因此，经理人要学会提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个具有神奇效力的问题：“你认为呢？”
八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
倾听顾客是来自老马里奥特的优良传统。万豪最早是开餐厅的。1937年，老马里奥特在巡视机场附近的餐厅时，发现很多乘客买三明治和热咖啡带走。通过询问顾客，老马里奥特发现了关键所在：乘客喜欢在飞机上吃东西。于是，万豪找到美国东方航空公司合作，开始了提供航空食品的业务。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，不管是顾客的问题，还是员工的问题。这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了被管理大师柯林斯在《基业长青》一书中赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
向戴尔和鲍尔森学习认错
最勇于认错的中国企业领袖是沈阳飞龙总裁姜伟。他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈。但是据姜伟自己说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。从此，沈阳飞龙“潜龙勿用”。
CEO认错没有好下场？错。戴尔和鲍尔森，戴尔公司和高盛集团的两大掌门人，IT和金融界的两大巨头，就是认错的高手。
戴尔在2001年对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊一如果戴尔为了公司都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？
鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说“在我们的几乎每一项业务中，实际是15％到20％的人创造了80％的价值”，引起员工强烈不满。鲍尔森迅速向全公司两万员工发出语音邮件道歉。
著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官盖恩斯一罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。
对CEO自己来说，认错可以帮助树立“第五级领导人”的形象；对企业来说，CEO认错是开了良性企业文化的好头。姜伟勇气可嘉，但犯下一大失误：没有掌握认错的艺术。
第一，认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错。
《从优秀到卓越》说第五级领导人面对成绩会“看窗外”，把成就归功于别的因素；面对问题会“照镜子”，从自己身上找原因。但是作者柯林斯没有说：应该从哪里找镜子？戴尔给出了答案一员工。
与姜伟不同，戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：如果员工说是，那就是。
第二，认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。
像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。当然前提是你的认错是真诚的，除非你受过表演训练。姜伟通过大众传媒认错则像是做秀。
如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。
戴尔向20名高层经理当面认错之后，把现场录像带发给了公司里每一名经理，一共数千人。鲍尔森本来打算当面认错，后来觉得事态紧急，于是采用了语音邮件。盖恩斯一罗斯对此颇为赞赏，因为只用文字容易引起歧义，而且情感色彩更淡。
第三，一般来说越快认错越好。
戴尔知道结果后一周之内当众认错。鲍尔森本来打算在几周内开许多小会来道歉，后来还是在星期六晚上发出邮件，这样员工们星期一上班就能看一不，是听——到。
第四，伤害了什么人就向什么人认错。
鲍尔森冒犯了高盛所有的员工，所以他把语音邮件发送给全体员工。戴尔的“腼腆”影响了和管理层的关系，所以他当面向直接下属认错，并通过录像带向所有经理认错。姜伟没有选择好时机，更没有选择好对象一他为什么要向全世界认错？
CEO也是凡人，不可能不犯错。CEO不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。
向郭思达和奈特学习讲故事
上汽集团总裁胡茂元更像古希腊的奴隶伊索，还是可口可乐历史上最伟大的CEO郭思达，或者耐克的创始人奈特？这四个人的共同点是都擅长讲故事。
伊索有（（伊索寓言》。上汽集团也把胡茂元讲过的几十个故事编成了小册子，有人称为汽车业“工作哲理大典”。
从媒体选登的几个故事（“胖子和瘦子”、“羚羊与猎豹”等）
来看，胡茂元颇有伊索之风。下面这个稍微不那么伊索的故事，是他启迪员工怎么实现“2007年跻身世界500强”
的宏伟目标时讲的。
牧师的儿子小约翰闹着要去迪斯尼乐园。牧师将一幅色彩缤纷的世界地图撕成许多小碎片，说如果儿子能重新拼起来就带他去。不到十分钟小约翰便拼好了。牧师很吃惊。
小约翰说：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想如果这个人拼对了，那么这张世界地图也该是对的。”
这个故事的寓意是：人对了，世界就对了。
胡茂元了不起。不过，“把一家昏昏欲睡的南方汽水制造商转变成为另一个全球营销巨人”的郭思达，和从零开始把耐克发展为另一个全球营销巨人的奈特，不这么讲故事。
CEO讲故事是有讲究的：首先要讲正确的故事，而且要正确地讲故事。从领导力的角度看，正确的故事有三种，CEO不能不讲。
一、“我是谁”的故事
郭思达常常讲到自己从古巴来到美国时，身上只有40美元现金和100股可口可乐股票。他说：“我是现金流的忠实信徒。利润是人为的约定，但是现金就是现金。”
奈特则回忆自己代表俄勒冈大学参加中跑比赛的经历，来解释自己为什么喜欢竞争、喜欢赢。
二、“我们是谁”的故事
领导者通过“我是谁”定义自我，通过“我们是谁”帮助定义整个团队。
奈特喜欢讲自己的教练鲍尔曼想尽一切办法让自己的队员赢。在和奈特共同创立了耐克（更确切地说，是其前身“蓝绶带”公司）之后，鲍尔曼则尽力让自己的顾客赢。一天早晨，鲍尔曼在吃华夫饼干时灵感来临，把橡胶放进家里做华夫饼干的模子，做出华夫饼干形状的鞋底，最终大获成功。
耐克公司甚至在20多年前就设立了正式的“讲故事”
计划，每个新员工要听一小时的公司故事。今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。公司的教育总监（“首席故事官”）和其他高层经理，不辞辛苦向从副总裁到收银员的所有员工讲述耐克的过去。
“我是谁”的故事，尤其是“我们是谁”的故事，帮助耐克建立不断创新的企业文化。
三、“我们向何处去”的故事
管理大师蒂奇认为这是最重要的领导力故事。这不难理解，因为作为让人追随的能力，领导力最终要落实到行动上。“我们向何处去”的故事勾画现实和理想的差距，激发听众行动起来实现理想的热情。蒂奇认为美国著名民权运动领导人马丁·路德·金的演讲《我有一个梦想》是这种故事的典范。
郭思达做得也不错。他提醒员工人体每天需要64盎司液体，而平均起来可口可乐只提供了2盎司。郭思达把一些经理变成了故事的主角。他说最好的经理不是那些进了一座大楼后看哪里有可口可乐的人，而是看哪里没有可口可乐的人。
伟大的企业必须有伟大的文化支撑。CEO要讲正确的故事，才能建立伟大的文化。不然，故事讲得再好，也只是会讲故事的人，而不是会讲故事的CEO。比如，伊索故事讲得好，可是没有人说他有领导力。
正确的故事有三种，正确地讲故事也有三个要素。在《领袖的声音》一书中，两位沟通专家展示了自己的研究结论：要想激发行动，领导者必须通过事实、情感和象征物三个渠道沟通。
其实，这三个渠道可以看作三个要素，好的故事应该全部包括。以鲍尔曼做鞋底的故事为例，故事是真实的，有事实；戏剧化的情节加上就在同一家公司的主人公足以打动人心，有情感；而已经成为产品的“华夫饼干鞋底”就是象征物。
至于胡茂元更像伊索还是郭思达或者奈特，要看他最后留下来的是伟大的企业文化，还是薄薄的故事书。
向贝内特和温白克学习“脱毛衣”
变革难，变革一个曾经成功的企业更难，由一个空降的CEO来领导这样的变革则是难上加难。
当通用资本的执行副总裁史蒂夫·贝内特，在2000年空降到Intuit公司做CEO时，以及刚刚从当时世界最大的咨询公司安达信的一把手位置上退休的温白克，在1997年空降到优利系统公司做CEO时，就面对这样的难题。
温白克的习题似乎容易一些。优利系统已经陷入困境，至少每个人都知道不变革显然不行。而Intuit虽然增长停滞，但是衣食无忧，没有变革的紧迫感。再加上作为成功的硅谷创业公司，Intuit骨子里反感自上而下式变革。
两道题其实一样：怎样把自上而下的变革，变成上上下下的变革？从本质上说，领导变革是自上而下的行动。
然而，只有自上而下是不行的，尤其是在那些已经围绕过去的成功建立起独特的企业文化的企业。
市场环境变化后，企业文化特有的滞后性使其成为变革的阻碍。在企业金字塔尖顶上的CEO，要变革的不仅是战略，更是文化，必须把变革渗透到金字塔的每一层。
贝内特从老上级韦尔奇那里学来一句话：“一个组织的层级就像毛衣。如果你穿了七件毛衣，你不会了解真实的气温是多少度。”从贝内特和温白克的经验来看，变革就是CEO“脱毛衣”：一方面感受外界的温度，另一方面让外界感受自己的体温，让组织的血液和自己的血液一起沸腾，让变革自上也自下地发生。
第一步，户外活动一发现变革愿景。
要了解真正的温度，就要脱下毛衣走到户外去。只在公司里，尤其是只在总部走动也不行——空调房间同样不能告诉你真实的气温。
贝内特从韦尔奇学到了这一点：“我从杰克那里学到了自上而下的管理和走访客户要同时进行。”他上任后，在一个月里走访了十几个地点，与客户交谈，与公司第一线的客户代表交谈。最后他描绘出一份蓝图，名为《史蒂夫对Intuit的梦想》。
温白克在上任头三个月内拜访了100个客户。他发现客户要的不是机器，而是解决方案。
第二步，春风化雨——沟通变革愿景。
愿景不是开个大会或者下个文件就能传递下去的。
CEO要采取“润物细无声”的方式，在一点一滴的沟通中，让员工逐渐意识到变革的愿景。
温白克公布自己的电子邮箱，鼓励员工直接给他写信。他说：他会回每一封信；如果他喜欢，他会告诉他们；如果他有异议，他会给出理由。很快，他收到2000封电子邮件。他全部一一回信。温白克一方面做榜样，亲身示范了尊重员工的新企业文化；另一方面做导师，充分利用了2000次传递变革愿景的机会。