假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。
真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
领导力的鸡尾酒
在电话中，她对他说：“我们想请你做一个讲座，讲一讲如何获得领袖魅力。”
她是一家大银行的人力资源副总裁。他是德鲁克——“大师中的大师”。那是1988年，为CEO的造神狂欢正在置酒。
在文章中，他批评说：“一些商业刊物中了领导力的蛊，认为其他一切都不重要。‘四年之中，郭士纳把IBM的股值增加了400多亿美元’，这本杂志在1997年4月14日颂扬说。400多亿中的每分每厘！而数十万IBM员工的贡献是零，这些人形成的技能和关系的复杂网络毫无用处。既没有好运气的作用，也没有经济上升的帮助，只有郭士纳。”
他是明茨伯格——“大师中的叛逆”。这本杂志是《财富》。那是1999年，对CEO的弑神运动正在磨刀。
在采访中，他被问道：“你认为是领导力的缺乏引致了安达信、安然和世通的丑闻吗？”他有些尴尬地回答：“如果你说的领导是指那些能让别人追随自己、无论自己行向何方的人的话，那么答案是：否。”
他是科特一“领导力大师”，曾经感叹管理力的泛滥和领导力的缺乏。那是2003年，对领导力，尤其是领导魅力，人们正在亡羊补牢地反思。
“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是社会学家韦伯首创的“魅力型领导”的定义。即使后来的管理学者们把“魅力型领导”改造成“变革型领导”、“愿景型领导”或“鼓舞型领导”，骨子里仍然难以摆脱魅力的魅影。
鸡尾酒的主要成分叫“酒基”。用魅力作为“酒基”
来调制领导力的鸡尾酒，是致命的诱惑，尤其是加入那种叫做贪婪的配料之后。度过灯红酒绿的一夜笙歌，20世纪90年代的众多魅力型领导者，最终领导自己的公司从神坛走进泥坑一风光不堪回首月明中。
德鲁克回答说：“领导力的本质是‘绩效’。”与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面一建立使命、承担责任和赢得信任。领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏味的。为了破除领导力的迷思，德鲁克故意不解风情，扫了她的兴。
其实，效力型领导的鸡尾酒中可以加魅力，不过不是作为“酒基”，而是香料。德鲁克只是不喜欢香料喧宾夺主罢了。
领导和领袖的不同
我有一个朋友，10多年前对领导力的认识就很深刻，无师自通地达到了大师级水平。那时，他刚刚工作不久，我在电话中问他：“有没有当上领导？”他的回答充满智慧：“当领袖，不一定要当领导。”
领导和领袖有什么不同？我们通常所说的领导，指的是担任正式领导职务的人，肩负着领导组织前进的职责。
而领袖，指的是那些真正发挥领导作用的人。
领袖不一定是领导。也就是说，发挥领导作用的，不一定是担任领导职务的那个人。比如遵义会议后的******，他不是名义上的领导，但他是领袖。与之对应，领导不一定是领袖。也就是说，担任领导职务的那个人，不一定发挥了领导作用。
每个组织都有领导，但是有太多的组织只有领导，没有领袖。这些失败的领导，以及许多新官上任的领导，最经常犯的一个错误，就是认为：因为自己当上了领导，所以别人就该被自己领导。
对于他们来说，还需要区分领导与管理的不同。
引用领导力大师科特的说法，管理是确定具体的计划，然后配备人员等组织资源，并监督和控制执行过程；领导则是确定长远的方向，联合群众朝着此方向前进，并激励和鼓舞他们。
当上了领导，别人只是该被你管理；要想让别人被你领导，你需要有领导力一其实更准确的说法是“领袖力”。
领袖力是对未来的洞察力，对不确定性的决断力，对愿景和价值观的沟通力，对风险的承受力，对群众的激励力。这些能力，尽管有天生的成分，大多是可以后天学习的。
这些能力，都是需要证明、需要赢取的影响力，不随职位而来。随职位而来的是权力，比如奖励和惩罚的权力，但是，不管胡萝卜还是大棒都不是领袖力。
当上领导，只是有了下属；只有把下属变为追随者，领导才成为领袖。当上领导，只是有了权力；要当领袖，需要的是领袖力。领袖力不随职位而来，是必须学习和赢得的。
从领导到领袖，是领导们面临的主要挑战。
领导者是仆人
管理大师柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团体贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要，它又到底是什么？
我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人。谦卑就是“仆人式领导”。
至少管理大师圣吉会同意我的阐释。圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫的《仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是一仆人。
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。他说：“仆人式领导者首先是仆人。他们想要服务，因此他们渴望领导。”后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”——也可以说是“谦卑”——的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区。格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用。
第五级领导人，就是仆人式领导。
怎样避免“CEO病”
在2007年夏季爆发的美国“次级贷风波”，引得许多华尔街大亨丢掉了工作，包括在11月4日宣布辞职的花旗集团CEO普林斯。关于普林斯的下台，经济学家德龙有一段分析，很有意思。
德龙说：“普林斯很可能在8月之后才逐渐明白问题到底有多严重。事实上，这是很多大型多层级组织经常面对的问题。信息在组织管理链上逐级传递，其严重性也被层层隐瞒，最后变得看似温和可控。”
德龙指出的这种现象，就是著名情商大师丹戈尔曼指出有一种“CEO病”：在CEO周围，形成了一个巨大的信息真空。CEO既不知道组织内的真实情况，也不知道组织面临的环境的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。
“CEO病”，并不是CEO才会得。组织内的各层领导都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他经理人就更容易得。
这个信息真空的形成，跟CEO喜欢什么样的下级很有关系。当上级的，喜欢顺从的下级，不喜欢捣蛋鬼，这是人之本性，是古今中外的通例。
比如，孔子的得力弟子有子，就教育学生要选择顺从的、本分的下级，因为这样的人不“作乱”，也不“犯上”。但是，听了有子的话，孔子觉得有些不对头，马上出来做了补充。孔子当然不反对“孝弟”，但是他提醒说：那些满口好话、满脸堆笑的下级，很少是好下级啊。
上级也是凡人，也会犯错误，也会有考虑不周到的地方。如果凡是提出不同意见（“犯上”）就认为是“作乱”，如果只愿意听所谓的“好消息”，那么，在组织中得势的不会是那些本分、顺从的下级（他们只是避免了被开除、被降职的命运罢了），而是那些“巧言令色”的下级。
这样的上级，就像是作家王小波描述的古国花刺子模的君王：“据野史记载，中亚古国花刺子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。于是将帅出征在外，凡麾下将士有功，就派他们给君王送好消息，以使他们得到提升；有罪，则派去送坏消息，顺便给国王的老虎送去食物。”
面对这样的君王，臣子有什么选择？王小波说：“我个人认为，获得受欢迎的信息有三种方法：其一，从真实中索取、筛选；其二，对现有的信息加以改造；其三，凭空捏造。第一种最困难，第三种最为便利，在这方面，学者有巨大的不利之处，那就是凭空捏造不如奸佞之徒。假定有君王专心要听好消息，与其养学者，不如养一帮无耻小人。”
愿意听好消息，这是人之常情。如果CEO不能克服这个常情，说真话的下级即使没有被拿去喂老虎，但是也会遭到有意无意地冷落、忽视、疏远，那么围绕在CEO周围的要么是不“犯上”不“作乱”的明哲保身者，要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的无耻小人。自然而然，上级就不能得到充分、准确的信息，也就无法做出正确的决策了。
如果CEO不能克服愿意听好消息的人之常情，“CEO病”就一定会发生，其后果不是CEO的下台，就是企业的倒闭。
著名的咨询公司麦肯锡的实际创始人和长期领导者鲍尔在职业生涯之初是个律师，主要工作是处理受1929年美国经济大萧条影响而破产的11家公司的善后事宜。他惊讶地发现，这11家公司的破产，其实不是因为大萧条，而是由于总经理没有得到充分、真实的信息造成的。如果得到了这些信息，并采取正确的应对措施，这11家公司，有10家都可以避免破产。
经理人应该怎样避免CEO病？
第一，要亲近、要重用“犯上”而不“作乱”的人，要警惕、要远离“巧言令色”的人。
孟子也说：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。”“拂士”，就是犯上而不作乱的人。领导者要把犯上而不作乱的人当宝贝。唐太宗能够正确对待魏征，才有贞观之治；汉文帝能够正确对待张释之，才有文景之治。
这是放之四海而皆准的道理，治国家如此，管企业也如此。美国汽车界的著名经理人卢茨提出过七点领导力法则，其中一条就是“捣蛋鬼是财富”。
第二，要疏通上下级沟通渠道，鼓励一切从下至上的信息。
《资治通鉴》这么讲汉文帝：“上每朝，郎、从官上书疏，未尝不止辇，受其言。言不可用置之，言可用采之，未尝不称善。”这里面最重要的是两句话：一是“未尝不止辇”，只要别人来提供信息、意见，都停车接纳，保持渠道畅通；二是“未尝不称善”，不管最后有没有采纳，都称赞提意见的人说得好，这样才能鼓励大家接着提意见。
第三，今天的经理人可以做得比汉文帝更好，就是更主动地走到下级中去，乃至下级的下级中去，寻求意见一这就是发源自惠普的“走动式管理”。
英特尔前CEO格鲁夫很推崇这一做法。为了推动经理人更多地跟低层员工交谈，他在英特尔设计了让经理人轮流检查卫生的制度。名义上是检查卫生，实际上是借此机会，强制性地让经理人在办公区各处走一走，把“走动式管理”制度化。
第四，关键还是经理人要战胜自己的内心，要勇敢地面对现实，尤其是那些关于自己的残酷现实，并且要勇敢采取行动、进行变革。
不然，即使摆出了听意见的样子，而听到的意见只是左耳朵进、右耳朵出，不能够“言可用，采之”，甚至把直言犯上的员工送去喂老虎，再好的制度最后都会只剩下一个形式。
向小马里奥特学习倾听
小马里奥特是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，是创始人老马里奥特的儿子。和父亲一样，他喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视一家酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问经理问题出在哪里，经理说不知道。
但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。第三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，可以用来说明管理大师德鲁克指出的决策的第一个要素：了解问题的性质，真正特殊的、偶发的问题是很少的；如果问题是经常性的，那就要通过建立规则或原则的决策来解决。小马里奥特正是如此，从一个看似特殊的、偶发的事件中，发现了三个经常性的问题。
但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题一这是他的上级主管显然不愿意做的事。”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。