相信很多小公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，整天忙着跑业务、抓单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，反正上班事也不多。企业老板都说自己太累，大业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创造效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不愿承担责任。
现象：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感觉缺少有能力的部下为自己分忧，担心部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。
如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业的发展有“直感”和独到的见解。但如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会、不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己。因为沟通少，形成恶性循环，双方的差距越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他一个人说了算，而各种投资项目也都是他亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。
我们经常看到这样的报道，某位著名的民营企业家突然去世了，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了企业家本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域。因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做好”，管理者是“教练”，而不是运动员，是教部下做事情，而不是自己替部下去“比赛”。部下前几次做得不好，要有宽容的心态，允许他们犯错误。作为教练，关键是起到“督导”或者“辅导”作用，不能只告诉部下做错了，或者没达到自己的要求，而是要给部下提出解决问题的思路：完成任务的标准是什么？做好这件事情的流程是什么？出偏差的原因是什么？今后必须把握好的关键点是什么？要注意什么？这样部下才能学到东西，才会进步，才能逐渐明白老板的期望和要求。
当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，就是不管部下请教什么问题，都会马上给出答案。尽管这样做可能感觉很好，似乎没有问题可以难倒他（她），有一种成就感或者优越感，可是实际上却不应这样做。因为衡量一个教练员的水平，绝对不是看他自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做花更多时间，或者教了以后始终达不到自己的要求，也必须这样做。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折，如果因为部下做得不好，就干脆自己去做，那就始终无法成为一名管理者（经理人），这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的挑战，过不了这一关，就不能成为一名称职的经理人。可以说，仅靠天赋很难成为一名出色的经理人，只有经过严格的专业训练才能掌握管理的技能，才能找到做管理者的感觉。
有一件事情对我影响很大。二十多年前，我刚进中国惠普公司就遇到一个难题，拿不准该怎么办，为了怕贸然行事出差错，就去请示上司该怎么做。但是上司没有直接给我答案，而是反问我：“你认为该怎么做？”然后他对我说：“你回去想好了再来找我吧。”当时我很不开心，心里想：你有经验，告诉我不就完了吗？何必为难我呢？过了一天当我想出几个可能的方案又去找他时，他问了几句以后才开始教导我：“今后遇到类似的情况，不要直接拿着问题来找我，我请你来不是让你提出问题，而是要解决问题，同时要想好2～3个可能的方案，即有哪些解决问题的可能性和思路，作为上司，是评估你的建议，给出我的建议，最后的决策还是由你来做”。这就是造钟与报时的分别，很多管理者喜欢当报时者，而不是造钟者，结果是部下越来越懒、越来越笨，这一切都不是部下的错，就像一个家长会把孩子惯坏一样，员工也会被惯坏。如果管理者知道应当扮演造钟者的角色，就知道培养部下才是自己的工作重点，这样一旦部下了解了上司的风格、做事的质量标准，就会发挥自己的主观能动性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以轻轻松松过日子了。