再来看看企业经营管理方面的逻辑，那就是3（5）年的企业战略规划，这样的规划是以营销战略为核心的企业战略。我第一次接触战略规划是在1992年，那时候我在中国惠普公司最大的电子测量仪器事业部担任市场部经理，负责牵头设计我们那个事业部的5年发展战略，有机会系统地了解企业战略规划的流程和方法，之后每年做一次，逐渐学会了跨国公司的战略思维逻辑。后来，除了在惠普内部做战略规划以外，我还利用业余时间帮一些与惠普没有任何竞争关系的企业做战略规划。从十多年前的伊利、万科，到最近几年的雷士照明、海洋王照明。企业有了战略规划，就明确了企业发展的逻辑，就可以按照计划去实现自己的目标。几年之后，战略规划的价值就体现出来了，一方面业绩成倍（甚至10倍）地增长；另一方面企业越来越健康，越来越成熟。
在中国，一个非常典型的问题就是很多企业都处于“重战术，轻战略”的状态，大家把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对真正意义上的战略的掌控。几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题，各种书籍、各种光盘、各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念而已。我认为，中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段（这与发达国家的企业所处的发展阶段不同），因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白“执行”什么，为什么要执行。没有清晰的战略和计划，光有一些好想法怎么去执行，所以执行力并不会单独存在。
可以说，战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在（遗憾的是却没有觉察到）的根本问题。也许你不同意，因为说很多企业都没有战略好像太武断了，有贬低我们企业经营管理水平的嫌疑。那么，我们就从真正意义上的企业战略来分析对比一下，看有多少企业能系统性地回答好以下几个问题：
1.本企业为哪部分人服务？我们的目标客户群是谁？
2.本企业希望在目标客户群心目中占据什么样的位置？
3.我们的目标客户为什么非要买我们的品牌产品？
4.几年以后本企业要达到什么样的经营管理目标？
5.如何才能达成目标，本企业靠什么（竞争优势）达成目标？
6.本企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？
7.本企业达成目标要分成几个阶段？每个阶段的里程碑是什么？
8.第一步从哪里开始？是否有详细的落实到人的实施计划？
9.如何保证计划的完美实施？有哪些监督检查机制？
如果每个企业都有这样一套完整的文件（战略规划书），说明我的上述判断是错的，也说明中国企业已经具备了成功的逻辑。可以说，战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，进而提炼出品牌的基因，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄地）“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。
企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2～3年。所以，跨国公司在战略设计完成后再强调“执行”是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早。因为制约国内企业发展的首要问题是没有一个清晰的战略规划，有了战略才可以分解成战术，有了战术就可以分解到责任人，有了责任人就可以监督检查，有了监督检查，才能确保执行到位。