找到了产品创新的源泉，就具备了一个有独到价值的产品雏形，这时候思考的重点就要转移到了完整产品的概念上。什么叫完整产品呢？我们说一个产品分为三层，就像一个同心圆一样，最里边一层叫核心产品；第二层叫外围产品；第三层叫外延产品。
核心产品是产品本身的功能、性能、指标。外围产品是为了让消费者更好地使用核心产品而提供的配套服务，比如网上下载、贷款、更新、售后服务、售前服务、培训、咨询等。外延产品更多是体验、感觉，这涉及很多方面，比如销售人员的素质，因为销售人员跟客户打交道，他们能否让客户愉悦就是一个不同的体验。很多直销企业的销售人员死缠烂打，软磨硬泡，给客户带来非常不愉快的体验，客户被逼无奈，只好说：“行行行，你也别来找我了，我买了就算了。”这种客户体验只能让人退避三舍，下一次再打电话，客户就会说，对不起，我没时间，连见你都不见了。
为什么很多保险公司的业务越做越难，就是这个道理。因为他们给客户带来的不是愉悦的体验，每次销售人员来都只有一个目的，那就是一定要你掏钱买点什么，不买不算完。他不是替你着想，考虑你这样一个人、这样一个职业、这样一个收入、这样一个家庭需要什么样的产品，而是千方百计完成他自己的销售任务，得到销售提成。很多未来型的产品体验都是非常重要的，尤其是耐用消费品和工业品，因为这些产品要用很久，而买的时候并不能马上感受到产品的好坏。像保险、房地产等，如果卖产品的人不可信，即使把产品特点说得天花乱坠，客户也不敢相信。
客户体验在很多耐用消费品和工业品领域里是至关重要的，因此才有这样一种说法，叫客户体验决定胜负。早在10年前，中国惠普公司就开始把客户体验当做竞争的要素，专门设计了一个客户体验系统。客户来公司参观什么，怎么向他们介绍，以期给他们留下什么印象，必须事先设计好。这样用户来参观以后，从前台到产品展厅，再到几个核心部门，他们就会得出一个结论，而这个结论是可以设定控制的，也就是说我们希望他们得出什么结论，他们就会得出什么结论，因此说客户体验是可以管理的。
两年前，我到一家彩电企业去讲课，曾讲到完整产品的概念及如何给客户提供独到的价值。我问他们，电视机除了显示屏以外，什么最重要？很多人可能没想过，是遥控器最重要。因为我们在家看电视，打开电源以后，就基本上不再接触电视机，剩下的都是用遥控器来操作控制。不知经常出差的企业家和经理人是否注意到，入住酒店之后，拿着房间里的电视遥控器一看，上边的字都磨没了。这意味着我们要凭着以往的经验去猜哪个是频道键，哪个是音量键，哪个是数字键。幸亏中国人都很聪明，可以根据经验去操作，否则会很扫兴。为什么会出现这样的小儿科问题呢？因为很多企业在不该省钱的地方省了钱，而在不该花钱的地方玩儿命花钱。低档的遥控器只有几块钱的成本，而高档的遥控器可能要几十块钱。当时我就问这家彩电企业的老总，你们能不能用50块钱打造一个全行业最好的遥控器？不要小看这个遥控器，在遥控器上多花几十块钱，产品也许就能多卖出几百块钱。因为遥控器的手感好，用着就舒服，遥控器做得精致，用户就会觉得这个品牌有档次，遥控器字迹清晰，用户就会觉得比其他品牌质量好。这是四两拨千斤的做法，只可惜绝大多数企业认识不到，喜欢用蛮力去打天下，而不会用巧劲儿。
十几年前，我在惠普公司做市场总监的时候，我们对客户体验非常重视，比如当年我们做一款仪器产品的时候，面板上有很多按键，按键后边的膜有三个不同的档次。便宜的几块钱一个，中档的几十块钱一个，最贵的一两百块钱一个，我们就用最贵的那个，因为面板就像人的面子（好比大家为什么买名牌的衣服、手表和化妆品），所以面板上的按键如果手感好、质感好，就会让客户觉得产品有档次、与众不同。当我们给客户介绍那款产品的时候，就说这个产品的其他技术指标看资料就行，而你现在需要做的就是亲手摸一摸、试一试，看它跟其他产品有什么差别。客户伸手一摸，发现按键手感很好，自然觉得满意。就像很多好的相机，按快门的时候，咔嚓一声，你会觉得很舒服。好汽车也是，关门的时候嘭的一声很舒服，因为好汽车跟一般汽车的区别，从关门的声音就能听出来。这些都属于客户体验的范畴，遗憾的是没有几家国内企业真正关注客户体验，更不会把客户体验当做完整产品设计的核心，大家都喜欢把钱用在广告宣传上，似乎那样做才看得见效果。
再来看看日本企业是怎么做完整产品的。日本的汽车企业普遍遵循三个原则：第一，看得见、摸得着的地方一定要优于对手，比如放眼镜的架子、放茶杯的架子，各种电器等，就是坐在车里经常摸的物件，一定要做得比别人好。这方面美国车比日本车相差很远，一坐进美国车就会发现，杯子没地方放、眼镜没地方放、硬币没地方放，因为美国车企很少考虑这些细节；第二，看得见、摸不着的地方，只要跟别人一样就行，没有必要超越别人；第三，看不见、摸不着的地方就要能省则省。这就是一种蓝海的思维。你要是什么都比别人强，还想比别人便宜，那是天方夜谭，一定是在某些地方降低成本，在某些地方提高价值。
当你理解了完整产品和客户体验这些概念，你就知道电视的遥控器应该做成什么样了。中国很多带遥控器的电器，在这方面都存在误区，喜欢选用最便宜的材料和最简单的工艺，结果呢？电器还没用坏，遥控器已经不好使了，最后干脆换一台电器。
完整产品给客户带来的是一种整体的体验，我再给大家讲一个麦当劳的案例。很多人都知道麦当劳是做快餐的，但是如果你问麦当劳的大老板，麦当劳是做什么的？他的回答也许会让你吃惊：我们是做娱乐行业的。大家还记得前面谈过的消费者需求吗？“衣食住行”后边的第五个字是乐，即娱乐、欢乐。这就是为什么国内有很多快餐企业向麦当劳发起挑战，但总是不得手的原因。因为你是在产品层面上跟它竞争，就算你的产品比麦当劳做得更好吃、更有营养、更健康也没用。它的定位在娱乐行业，会在餐厅里面给消费者创造各种美好的体验，包括有电视机、有音乐、有动画片、有儿童玩具、有儿童娱乐场，有两个不同高度的洗手池，还有儿童的生日会……这一切都是围绕“乐”字在做文章。
中国企业也应该有这样的境界：我不是卖产品的，我也不是卖一种简单的服务的，而是卖一种体验。很多人把麦当劳、肯德基的食品称为“垃圾食品”，但为什么很多人还要乐此不疲地去吃“垃圾”呢？抽烟的人知不知道抽烟有害健康？所有的人都知道，为什么明明知道有害身体健康还是要抽烟呢？大家寻求的是一种感觉和体验。所以人们会为了体验而牺牲健康，即使麦当劳、肯德基是垃圾食品，还是有很多人要去吃，就是因为大家在那个时刻寻求的不是健康，而是一种体验。
麦当劳和肯德基正是根据两个目标客户群体的特点，设计了非常好的客户体验。他们有两个目标客户群：第一个目标客户群是小朋友。选择小朋友是因为要从娃娃抓起，因为一个人的口味是在八岁之前形成的，八岁之前喜爱吃什么，这一辈子都喜欢吃什么，这就是为什么很多人吃父母做的饭，永远觉得好吃，因为八岁之前吃的就是这个味道，它会唤起你美好的回忆。如果八岁之前对麦当劳、肯德基有了好感，一辈子都会有好感，闻到那个味儿就觉得香，就想购买。第二个目标客户群是白领。中国的白领有一个显著的特点，那就是“崇洋媚外”，凡是发达国家的东西就认为是先进的。
其实麦当劳、肯德基在美国属于相对便宜的快餐，吃这类产品的人大多是穷人。中产阶级是不吃这些高热量食品的，他们更讲究生活品位、更讲究营养健康。但是在中国就不一样了，很多白领觉得吃麦当劳、肯德基很有品位。
肯德基和麦当劳餐厅里之所以有两个不同高度的洗手池，是因为它有目标客户群的概念。小朋友是其中一个目标客户群，他们用成人的洗手池够不着，会弄得到处都是水，所以在所有的餐厅设计了两个不同高度的洗手池。通过儿童的生日会也可以把小朋友们变成忠诚的客户，因为一个人一年当中最在乎的日子可能就是自己的生日，每年在麦当劳过生日，一定会留下很多深刻的印象，这些印象会变成美好的回忆伴随一生。
完整产品给客户带来的是整体的体验，从在外面看到它的招牌起，这种体验就开始了，看到餐厅电视里面播放的动画片，很多小朋友情不自禁地往里跑，这都是完整产品的重要组成部分，餐厅里面的整洁、光亮度，也是基于客户体验设计出来的。
大家知道，去快餐厅的话，一定是灯光越亮越好；而去酒吧间的话，一定是灯光越暗越好，因为这是两种不同的客户体验。去快餐厅是希望节省时间，吃完就赶快走，所以明亮的灯光可以起到这个作用；而酒吧就希望你扎在那里，慢慢地喝，一晚上待在那里都没关系，所以它的灯光最好用蜡烛，非常昏暗，让你觉着很浪漫，在这里可以一直待下去，消费也自然就多了。这其实都是根据客户的体验来决定产品的属性。
完整产品给客户带来的是整体的体验，这个整体的体验会让消费者得出一个结论，值还是不值。所以说，我们不能从核心产品本身来评判一个产品的优劣。这就要求中国的企业家和经理人，把关注点从核心产品转向外围产品或者外延产品，以小博大。在目前的情况下，中国企业要想在核心产品上超越世界级竞争对手，其实是非常难的。但是在外围和外延上超越竞争对手，其实并不难。只要用心观察消费者、了解消费者，就能想出办法来。给消费者一个美好的体验，他们就会感到舒服，就会愿意买你的产品。所以结论就是：客户体验决定一个产品、一个品牌的胜负。