（一）未来一年的新产品销售计划与销售指标分解
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要求按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。如果按照销售渠道来划分，就要明确各个销售渠道的指标，以及设置这些指标背后的道理，不能是拍脑袋得出的数据，要有依据和计算公式，即这样的指标分解基于什么。如果按照地域来划分，就要明确每个大区的销售指标，根据不同大区的经济状况、消费者特征、市场成熟度等多方面因素，作出合理的分解，千万不要平均分配，或者按照各个大区的GDP去推算，必须基于目标客户数量、不同客户的消费量等因素去计算。
销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订完成任务计划，比如从哪里开始，接下来的几个月先做什么、后做什么，以哪个地方、哪类客户作为突破口，选择哪些客户作为样板客户，使之成为可供其他客户参观的样板工程（范例）等。有了总的实施计划纲要，每个人就可以根据自己的情况和时间安排去制订详细的实施计划，既有一定的自由度，又便于上级领导监督与检查。除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，即教会他们如何销售、如何与客户沟通、甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。
（二）未来一年的资源分配计划
根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三大方面的资源，这就是我常说的根据目标去配置资源。指标高的部门配套资源就多；指标低的部门配套资源就少，一切由各个部门自己选择，千万不要从上往下压，硬性安排。要让大家自己去抢，因为一旦他们知道了指标与配套资源的关系、与各个部门地位的关系，就会主动提高自己部门的指标。如果不将指标与配套资源挂钩，每个人、每个部门都会本能地希望指标低一点、资源多一点，这是很正常的思维。管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。
有了未来一年的资源分配计划，就很容易作出预算，将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本，比如培训费用、交际费用、促销费用、通信和交通费用、办公费用等。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，这一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。如果有必要，对于一些见效比较慢的长线产品，还可以作出公司未来三年的投资回报分析，勾画出美好的商业前景和未来，以坚定投资者的信心。
（三）典型客户的分类原则
要把企业的前三个目标客户群体明确下来，在每个目标客户群体里面再把各类客户界定清楚。比如什么是一类客户，购买量达到什么水平才算一类客户。当然，不同行业、不同产品类型是不一样的，总之要把那些购买量比较大的客户定义为一类客户；什么是二类客户呢，即达到平均水平的普通客户，这种客户可能最多，但年（或月）购买量大于多少、小于多少的客户属于二类，需要有明确的界定；三类客户则是购买量比较小的客户，消费量低于平均值，但是有培养前途，将来也许会转化为二类客户，这样的客户也要界定明确，比如年（或月）购买量至少大于多少才行。这样就会得出9个不同的组合，将每一个目标客户群体分成三类客户。
为什么要进行分类呢？因为不同类型的客户需要不同的服务方式、不同的服务标准、不同的完整产品，甚至不同的销售渠道，他们给企业创造的价值也不同。因此对待不同层次的客户，千万不要一视同仁，而是区别对待，这样才能满足各类客户的差异化需求，让大客户感受到优越感，让一般客户得到合理的对待，而让小客户羡慕大客户的待遇，从而鼓励他们多消费，逐步升级。除此之外，公司可能需要用不同的销售方式和促销方式来打动不同层次的客户，从而平衡业绩与成本之间的矛盾，避免出现“业绩上去，利润下来”的情况。
（四）公司潜在的问题、风险与对策
对于新项目来说，一个不容忽视的问题就是要尽可能地预见到企业将会面临哪些挑战。比如有哪些潜在的问题与风险，在经营管理上存在哪些不确定因素，如果这些问题出现的话，会导致什么结果，应采取何种应急措施和办法。也就是说，要把各种可能发生的问题尽量都预见到。对大多数企业家和经理人来说，最大的危险往往都在视线之外，也就是那些事先没有预料到的问题和风险。因为我们后脑勺上没长眼睛，视角也只有180度左右，因此必须学会转过身去看后面（或者找一个人与自己背靠背），设法找到自己的盲区和盲点，通过这样的动作达到有备无患的目的，减少不确定性带来的风险，不能等到出了问题再亡羊补牢。
明确了各种潜在的问题与风险后，就要指定专人做好各种应急预案，即一旦出现某个问题时如何应对，一定要有具体的措施和分工，这样出现问题时就不会手忙脚乱，大家按照计划去应对即可。可以说管理水平越高的企业，其计划性越强；管理水平越高的领导者，其计划性也越强。那些没有计划的管理者往往整天处于救火的状态，尽管一天到晚忙忙碌碌，疲于奔命，正常工作却收效甚微。另外，明确了潜在的问题与风险后，就会对这些方面比较敏感，容易发现苗头，从而把各种问题消灭在萌芽阶段，即防患于未然。
（五）产品销量倍增的原理和机制
对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量的倍增，这样的产品、这样的商业模式是否存在倍增的机制？像画家或工艺美术师这样的艺术家，无论个人水平有多高，无论一件“作品”多值钱，都是无法实现倍增的，你给他们投入再多的资金也无法提高其产量和营业额，必须靠画家或工艺美术师一件一件地创作才能创造价值。与此相反，各种餐饮连锁机构就具备倍增机制的产品和商业模式，一旦在一个地方试点成功，就可以在同一个城市的其他地方复制；一旦在一个城市取得成功，就可以在周边城市复制；继而走向全省、全国、甚至全世界。不过大多数产品通常是位于这两个极端模式的中间部位。
对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚，如果能获得风险投资的话，将会用在什么地方？什么情况下产品的销量会倍增？它的倍增原理是什么？或者说把哪些问题解决了自然会倍增？对于风险投资者来说，他们不会雪中送炭，只能锦上添花，只有万事俱备、只差金钱的时候才会“出手”相助，因为这时候已经基本上没有什么风险了，只要迅速把市场做大就行了。当然，产品的倍增原理是一种结果导向的思维模式，也可以用在其他方面，即做事情的时候不要总想着不可能，而是问自己什么情况下可能，然后根据目标去配置资源、解决问题。比如什么情况下销量可以提高一倍？什么情况下价格可以提高一倍？什么情况下利润可以提高一倍？这是一种敢想敢干的结果导向型思维模式，是挑战自己极限的思维模式。